過(guò)去的一年中，張濤在公司內(nèi)部做了很多痛苦而扎實(shí)的調(diào)整，大眾點(diǎn)評(píng)也用一年的時(shí)間完成了對(duì)自己的結(jié)構(gòu)重塑。

　　從UGC業(yè)務(wù)起家的大眾點(diǎn)評(píng)，在從事團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)之前，它的產(chǎn)品形態(tài)是給用戶(hù)提供點(diǎn)評(píng)內(nèi)容，并向商家售賣(mài)本地廣告。張濤意識(shí)到，大眾點(diǎn)評(píng)身上濃重的媒體基因無(wú)力支撐進(jìn)一步的擴(kuò)張。

　　點(diǎn)評(píng)若想避開(kāi)巨頭的鋒芒，必須提升服務(wù)線下商戶(hù)的深度和廣度，挖掘差異化市場(chǎng)中的潛在機(jī)會(huì)，構(gòu)建自己新的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，而這么做的第一步就是應(yīng)該堅(jiān)決地把業(yè)務(wù)展開(kāi)。

　　在浸淫團(tuán)購(gòu)3年后，張濤得出一個(gè)結(jié)論，“交易是一個(gè)入口，決策也是一個(gè)入口，后者才是我們最大的優(yōu)勢(shì)和立身之本?！?/p>

　　大眾點(diǎn)評(píng)在沒(méi)有預(yù)訂按鈕之前，對(duì)大多數(shù)人和絕大多數(shù)場(chǎng)合而言，需求介乎可訂和不訂之間。在App中增加了一個(gè) “我要預(yù)訂”的按鈕，這個(gè)看似標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作背后所牽涉的用戶(hù)決策軌跡其實(shí)更加復(fù)雜。

　　大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)CEO張濤最近在讀《伯羅奔尼撒戰(zhàn)爭(zhēng)史》。

　　這場(chǎng)發(fā)生在2000多年前的戰(zhàn)爭(zhēng)沒(méi)有勝者—雅典和斯巴達(dá)兩敗俱傷，波斯人趁虛而入，馬其頓借機(jī)崛起，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)也成為古希臘文明盛極而衰的轉(zhuǎn)折。

　　身處產(chǎn)業(yè)變革巨浪中的人們，總能從歷史中看到自己—2013年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展軌跡讓人越來(lái)越嗅到“戰(zhàn)爭(zhēng)”的氣息。

　　在本地生活領(lǐng)域，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)為爭(zhēng)奪團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)頭名拼到筋疲力竭，卻不想微信、阿里、百度等巨頭紛紛圍繞O2O發(fā)力讓這個(gè)市場(chǎng)變成競(jìng)爭(zhēng)慘烈的紅海。在本地市場(chǎng)之外，BAT、360這些巨頭彼此間同樣劍拔弩張，騰訊+百度聯(lián)盟與阿里和360的同盟圍繞移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)格局的戰(zhàn)爭(zhēng)似乎不可避免，所有人都在這個(gè)充滿(mǎn)不確定的市場(chǎng)中使出渾身解數(shù)尋求未來(lái)一個(gè)確定的位置。只是沒(méi)有人能知道，在多年之后的歷史中，誰(shuí)是雅典和斯巴達(dá)，誰(shuí)又會(huì)成為趁火打劫的波斯與趁亂崛起的馬其頓。

　　今天還處于文明萌芽的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)就如同當(dāng)年的希臘半島，每個(gè)人都圍繞有限的資源拼得你死我活，卻忽略了外面更大的世界和視野之外的潛在的顛覆者，也正是在這樣的零和思維下，流量、渠道、資金的優(yōu)勢(shì)被評(píng)論家們過(guò)分放大，反倒忽視了一些更重要的東西—對(duì)于未知世界的探索和研究、對(duì)于內(nèi)部組織架構(gòu)的梳理以及學(xué)會(huì)敬畏對(duì)手并理順和外部商業(yè)世界的關(guān)系。

　　這正如很多人對(duì)于今天O2O市場(chǎng)的看法：微信公眾號(hào)橫掃整個(gè)商業(yè)世界、阿里在本地生活市場(chǎng)進(jìn)行了航母編隊(duì)般的全方位布局、發(fā)力移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的百度也借助地圖作為支點(diǎn)向線下釋放其流量勢(shì)能，這些外在環(huán)境的變化都讓大眾點(diǎn)評(píng)顯得不如前些年那么前衛(wèi)和先鋒了，有人甚至質(zhì)疑，在巨頭們的沖擊和擠壓下，它的價(jià)值正在縮水，今天用大眾點(diǎn)評(píng)那樣一種苦哈哈的方式做本地生活究竟還有價(jià)值嗎?

　　不過(guò)外界環(huán)境變化帶來(lái)的巨大挑戰(zhàn)，并沒(méi)有讓大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)CEO張濤心猿意馬，過(guò)去的一年中，他在公司內(nèi)部做了很多痛苦而扎實(shí)的調(diào)整，大眾點(diǎn)評(píng)也用一年的時(shí)間完成了對(duì)自己的重塑。

　　結(jié)構(gòu)重塑

　　在浸淫團(tuán)購(gòu)3年后，張濤得出一個(gè)結(jié)論，“交易是一個(gè)入口，決策也是一個(gè)入口，后者才是我們最大的優(yōu)勢(shì)和立身之本?！?/p>

　　2013年年初是張濤這兩年最焦慮的時(shí)候。

　　當(dāng)時(shí)美團(tuán)網(wǎng)和大眾點(diǎn)評(píng)在團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)上已經(jīng)僵持一年多，點(diǎn)評(píng)決定開(kāi)辟第二戰(zhàn)場(chǎng)，于是將精力放在另一塊業(yè)務(wù)—本地廣告推廣上，然而這種多業(yè)務(wù)同時(shí)展開(kāi)卻讓張濤感到“很無(wú)力”。只要他將重心放到一塊業(yè)務(wù)上，另一塊就會(huì)立刻受到影響。

　　當(dāng)時(shí)，整個(gè)公司沒(méi)有一個(gè)人真正對(duì)團(tuán)購(gòu)負(fù)責(zé)。結(jié)果是，當(dāng)一個(gè)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，需要用兩個(gè)月時(shí)間去開(kāi)會(huì)、研究解決方案，上一個(gè)問(wèn)題的決策還沒(méi)做出時(shí)下一個(gè)問(wèn)題又出現(xiàn)了。但在團(tuán)購(gòu)這個(gè)手起刀落的行業(yè)，步子慢是有生命危險(xiǎn)的。

　　雪上加霜的是，在與美團(tuán)近身肉搏的同時(shí)，另一個(gè)更可怕的對(duì)手在視線之外悄悄崛起了，這就是微信。

　　內(nèi)部的糾結(jié)和外部的壓力將大眾點(diǎn)評(píng)困在其中。張濤意識(shí)到，根本原因在于這家公司身上濃重的媒體基因無(wú)力支撐進(jìn)一步的擴(kuò)張。

　　從UGC業(yè)務(wù)起家的大眾點(diǎn)評(píng)，在從事團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)之前，它的產(chǎn)品形態(tài)是給用戶(hù)提供點(diǎn)評(píng)內(nèi)容，并向商家售賣(mài)本地廣告。本質(zhì)上，這是一家媒體公司。

　　媒體的業(yè)務(wù)相對(duì)比較單一，無(wú)非是產(chǎn)品和銷(xiāo)售兩部分，并且整個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)比較靜態(tài)，對(duì)執(zhí)行力和部門(mén)合作的要求并不算高。然而團(tuán)購(gòu)則意味著數(shù)量龐大的交易，這涉及到從產(chǎn)品到支付到客服等多個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)互相耦合在一起，并且不再是媒體業(yè)務(wù)中的流水線形態(tài)，而是各個(gè)環(huán)節(jié)都實(shí)時(shí)發(fā)生，這要求部門(mén)之間高效的合作與極強(qiáng)的執(zhí)行力。

　　拿團(tuán)購(gòu)?fù)丝钸@件事來(lái)說(shuō)，并非產(chǎn)品部門(mén)決定退款就可以實(shí)行，它涉及到最前期的銷(xiāo)售訂單，到之后運(yùn)營(yíng)規(guī)則、產(chǎn)品規(guī)則制定，再到退款和最后的客服，這需要一個(gè)完整、高效的組織架構(gòu)。而點(diǎn)評(píng)當(dāng)時(shí)的情況則是，所有這些涉及到團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)的部門(mén)都分散在公司各個(gè)角落中，他們中間的有些人甚至沒(méi)有見(jiàn)過(guò)面。

　　此外，電商的每一個(gè)品類(lèi)其實(shí)都是一個(gè)單獨(dú)的行業(yè)，在其背后是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。這對(duì)大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)之前的組織架構(gòu)也提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

　　除了基因?qū)用娴牟贿m應(yīng)，另一個(gè)迫使大眾點(diǎn)評(píng)必須進(jìn)行結(jié)構(gòu)重塑的外部原因則是環(huán)境的變化。

　　隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)線上的渠道格局已定，巨頭紛紛挾流量和資金的優(yōu)勢(shì)向線下擴(kuò)張，本地商戶(hù)成為戰(zhàn)火的重災(zāi)區(qū)，這讓過(guò)去任何用標(biāo)準(zhǔn)化的方式幫助商戶(hù)解決互聯(lián)網(wǎng)化的生意都面臨釜底抽薪，點(diǎn)評(píng)若想避開(kāi)巨頭的鋒芒，必須提升服務(wù)線下商戶(hù)的深度和廣度，挖掘差異化市場(chǎng)中的潛在機(jī)會(huì)，構(gòu)建自己新的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，而這么做的第一步就是應(yīng)該堅(jiān)決地把業(yè)務(wù)展開(kāi)。

　　大概半年前，大眾點(diǎn)評(píng)開(kāi)始了內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整，用BU化的方式根據(jù)業(yè)務(wù)成立不同的事業(yè)部，全面展開(kāi)，分別是預(yù)訂事業(yè)部、團(tuán)購(gòu)事業(yè)部、結(jié)婚事業(yè)部和酒店事業(yè)部。

　　對(duì)內(nèi)來(lái)說(shuō)，BU化帶來(lái)的好處是，一旦將各個(gè)業(yè)務(wù)線分開(kāi)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，新業(yè)務(wù)就可以自由生長(zhǎng)，而不再受到老業(yè)務(wù)的阻礙。這在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)身上體現(xiàn)得最為明顯。當(dāng)兩套業(yè)務(wù)共用一個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)時(shí)，就出現(xiàn)了此前兩條業(yè)務(wù)此消彼長(zhǎng)的奇怪現(xiàn)象。并且，點(diǎn)評(píng)此前的本地廣告業(yè)務(wù)和之后的團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)銷(xiāo)售人員的要求不同，這也讓團(tuán)購(gòu)銷(xiāo)售的招聘變得極為緩慢，直接影響了團(tuán)購(gòu)擴(kuò)張的速度。

　　在事業(yè)部劃分之后，點(diǎn)評(píng)正在進(jìn)行目標(biāo)拆解，清晰每個(gè)部門(mén)的責(zé)權(quán)，并明確獎(jiǎng)懲制度，刺激團(tuán)隊(duì)跑起來(lái)。

　　例如以前的大眾點(diǎn)評(píng)，在發(fā)放年終獎(jiǎng)時(shí)，業(yè)績(jī)最好的5%和最差的5%之間的差別是3個(gè)月和1個(gè)月，現(xiàn)在則是6個(gè)月和0個(gè)月。通過(guò)實(shí)行這種更強(qiáng)悍的HR制度，點(diǎn)評(píng)正試圖將以前不太重視KPI、比較溫和的企業(yè)文化改造得更有目標(biāo)、更有狼性和激情。

　　對(duì)外來(lái)說(shuō)，新的事業(yè)部條線的劃分，標(biāo)志著大眾點(diǎn)評(píng)在本地生活領(lǐng)域從過(guò)去低調(diào)耕耘到全面展開(kāi)，這家公司過(guò)去如冰山般藏在海底的部分開(kāi)始浮出水面。

　　從交易入口到?jīng)Q策入口

　　在App中增加了一個(gè) “我要預(yù)訂”的按鈕，這個(gè)看似標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作背后所牽涉的用戶(hù)決策軌跡其實(shí)更加復(fù)雜。

　　自打有了O2O這個(gè)概念，互聯(lián)網(wǎng)就用一種顛覆一切的氣勢(shì)橫掃整個(gè)本地消費(fèi)市場(chǎng)。這種“互聯(lián)網(wǎng)沙文主義”的一個(gè)體現(xiàn)就是圍繞O2O的“流量決定論”。

　　“我對(duì)大眾點(diǎn)評(píng)比較悲觀”，接連幾位資深互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人士在私下這樣評(píng)價(jià)。因?yàn)樵谒麄兛磥?lái)，大眾點(diǎn)評(píng)所謂的線下門(mén)檻，并沒(méi)有所說(shuō)的那么高和難以逾越。在現(xiàn)今大公司都虎視眈眈的情況下，有流量有資金，一旦下定決心來(lái)做，獲取用戶(hù)并非難事。

　　況且，之前與本地相關(guān)的業(yè)務(wù)看起來(lái)也并不那么復(fù)雜，從團(tuán)購(gòu)到優(yōu)惠券再到電子會(huì)員卡，這些看似都是標(biāo)準(zhǔn)化的手段，都是互聯(lián)網(wǎng)能夠解決的，更何況除了對(duì)商戶(hù)更強(qiáng)的資金讓利能力，巨頭手中還握著一張更大的船票—支付。

　　但張濤不這么認(rèn)為，在浸淫團(tuán)購(gòu)3年后，他得出一個(gè)結(jié)論，“交易是一個(gè)入口，決策也是一個(gè)入口，后者才是我們最大的優(yōu)勢(shì)和立身之本?！被ヂ?lián)網(wǎng)巨頭可以憑借流量的優(yōu)勢(shì)在交易和價(jià)格上大做文章，但消費(fèi)決策由于它難以被量化和捉摸，如何恰當(dāng)?shù)夭蹲接脩?hù)需求并影響到用戶(hù)的消費(fèi)才會(huì)成為一個(gè)極高的門(mén)檻。

　　找餐館就是典型的涉及到?jīng)Q策的過(guò)程。固然價(jià)格在選擇餐館時(shí)有一定的影響，但更多時(shí)候人們考慮的是口味、環(huán)境、服務(wù)等難以直接量化的因素，這都需要更多細(xì)致的工作，準(zhǔn)確捕捉用戶(hù)的需求。這種需求點(diǎn)的拿捏無(wú)比微妙，“有時(shí)候就像一層窗戶(hù)紙，碰到了，就捅破了。”張濤說(shuō)。一個(gè)典型的例子就是優(yōu)惠券和團(tuán)購(gòu)。早在團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)爆發(fā)之前，大眾點(diǎn)評(píng)就嘗試過(guò)做優(yōu)惠券，但是效果不佳。優(yōu)惠券和團(tuán)購(gòu)本質(zhì)都是向消費(fèi)者讓利，為什么最終引爆市場(chǎng)的卻是團(tuán)購(gòu)?張濤認(rèn)為，“一個(gè)要預(yù)付費(fèi)一個(gè)不用預(yù)付錢(qián)，區(qū)別就在這一點(diǎn)。”對(duì)于商戶(hù)來(lái)說(shuō)，預(yù)付費(fèi)帶來(lái)了讓自己安心的現(xiàn)金流，而對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，預(yù)付費(fèi)后帶來(lái)較高的消費(fèi)轉(zhuǎn)化率某種程度也推動(dòng)商戶(hù)做出更大幅度的讓利。

　　大眾點(diǎn)評(píng)新上線的預(yù)訂功能，就是張濤所說(shuō)的“捅破窗戶(hù)紙”的感覺(jué)，在App中增加了一個(gè)“我要預(yù)訂”的按鈕，這個(gè)看似標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作背后所牽涉的用戶(hù)決策軌跡其實(shí)更加復(fù)雜。

　　大眾點(diǎn)評(píng)在沒(méi)有預(yù)訂按鈕之前，用戶(hù)需要預(yù)訂的場(chǎng)景都是比較正式的場(chǎng)合，比如商務(wù)宴請(qǐng)。對(duì)大多數(shù)人和絕大多數(shù)場(chǎng)合而言，需求介乎可訂和不訂之間。因?yàn)橄鄬?duì)而言，打電話是一個(gè)很復(fù)雜的事情，不僅耗時(shí)2、3分鐘，還得跟人對(duì)話，而對(duì)方的服務(wù)水平是不可控的。

　　當(dāng)初在孵化預(yù)訂業(yè)務(wù)時(shí)，點(diǎn)評(píng)內(nèi)部對(duì)用戶(hù)需求的判斷是，預(yù)訂是個(gè)小眾需求，按預(yù)訂按鈕的人是直接撥打電話的人數(shù)量的1/3，現(xiàn)在的結(jié)果恰恰相反，預(yù)訂是打電話數(shù)量的3倍。

　　用戶(hù)習(xí)慣非常微妙莫測(cè)，一旦預(yù)訂這件事變成只需要幾秒鐘、按幾下屏幕后，之前那些介乎可訂可不訂之間的人選擇了預(yù)訂，用戶(hù)的決策就這樣被潛移默化的引導(dǎo)了。

　　預(yù)訂其實(shí)不是什么新東西，美國(guó)的預(yù)訂服務(wù)網(wǎng)站Opentable 早在2009年就成功上市，但這個(gè)產(chǎn)品一直沒(méi)有在中國(guó)推廣開(kāi)來(lái)。因?yàn)镺pentable 的模式是在商戶(hù)端裝一套預(yù)訂軟件，用戶(hù)的訂單直接通過(guò)這個(gè)軟件傳送給商戶(hù)。這個(gè)模式對(duì)商戶(hù)是有門(mén)檻的，它們一般都處于中高端，有一定的信息化需求和管理能力，中國(guó)市場(chǎng)上能達(dá)到這個(gè)要求的商戶(hù)太少。

　　大眾點(diǎn)評(píng)的做法是，用一套模擬語(yǔ)音系統(tǒng)將用戶(hù)的預(yù)訂信息轉(zhuǎn)化成語(yǔ)音電話撥打到商家的手機(jī)上，商家收到后可以通過(guò)不同的數(shù)字按鍵來(lái)操作是否接單。它的關(guān)鍵之處在于，不需要商家額外付出成本，并且沒(méi)有改變商家的既有業(yè)務(wù)流程。這一方面擴(kuò)大了潛在的商戶(hù)群體，也因?yàn)椴恍枰勁卸铀倭藬U(kuò)張速度，帶來(lái)了半年擴(kuò)張20個(gè)城市、日均訂單量翻10倍的增長(zhǎng)速度。這個(gè)速度是此前任何人都沒(méi)有預(yù)料到的。

　　“我們要等一個(gè)行業(yè)成熟了再進(jìn)入”，張濤說(shuō)。而判斷一個(gè)行業(yè)成熟的標(biāo)準(zhǔn)則是這個(gè)行業(yè)是否實(shí)現(xiàn)了差異化。差異化和對(duì)品質(zhì)的要求伴隨著用戶(hù)的消費(fèi)升級(jí)而來(lái)。在眾多需求中，最先體現(xiàn)出差異化的是跟人最密切相關(guān)的需求，比如吃喝。在解決了這個(gè)需求后，人們對(duì)休閑娛樂(lè)的需求也更豐富，這是2013年旅游市場(chǎng)上升的基礎(chǔ)。麗人、結(jié)婚、親子，這三個(gè)行業(yè)所涉及的需求先后發(fā)生在人生的3個(gè)階段，后一種需求需要更長(zhǎng)時(shí)間來(lái)培養(yǎng)。這3個(gè)也正是點(diǎn)評(píng)正在或打算進(jìn)入的領(lǐng)域。

　　對(duì)于本地商戶(hù)來(lái)說(shuō)，大眾點(diǎn)評(píng)另一個(gè)讓人難以輕易顛覆的優(yōu)勢(shì)就是社區(qū)的氛圍。

　　時(shí)至今日，在大眾點(diǎn)評(píng)的7000萬(wàn)用戶(hù)中，真正貢獻(xiàn)內(nèi)容的會(huì)員也只有1萬(wàn)人。這些人愿意在大眾點(diǎn)評(píng)上撰寫(xiě)點(diǎn)評(píng)而不是在微信或百度地圖上，這就是點(diǎn)評(píng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　“我們專(zhuān)門(mén)有團(tuán)隊(duì)為這批人服務(wù)”，在張濤看來(lái)，這些人不是簡(jiǎn)單地用錢(qián)就可以買(mǎi)到。并且，對(duì)一個(gè)點(diǎn)評(píng)社區(qū)而言，一旦內(nèi)容涉及到金錢(qián)交易事情就容易變味?；谶@些會(huì)員和他們所貢獻(xiàn)的獨(dú)一無(wú)二的內(nèi)容，大眾點(diǎn)評(píng)以特定形態(tài)將它們呈現(xiàn)出來(lái)，幫助用戶(hù)做決策，從而影響商戶(hù)。無(wú)論今后大眾點(diǎn)評(píng)這條河有多少分支，流向哪些地方，那一批創(chuàng)造內(nèi)容的會(huì)員都是它最初的源頭，這個(gè)源頭不是其他人可以輕易奪走的。

　　正因此，縱觀整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)，一旦一個(gè)社區(qū)成熟，很難再去復(fù)制另一個(gè)同樣的社區(qū)。無(wú)論是豆瓣還是19樓，或者Tripadvisor，全世界都只有一個(gè)。