網(wǎng)上有人提出一個問題“員工工作績效，是取決于領(lǐng)導者的管理能力，還是員工的水平？”。
這個問題很好也有一定的普遍性。
在企業(yè)里我們會發(fā)現(xiàn)員工之間的績效是有差距的，運用到績效評價中，大多用“卓越、優(yōu)秀、良好、合格、不合格”來判定。
那員工績效結(jié)果取決于其上級主管領(lǐng)導的管理能力，還是員工自身能力水平導致的？
L公司做某個季度的員工績效結(jié)果的復盤，發(fā)現(xiàn)有三名員工對“針對如何改善你的績效結(jié)果，你有哪些建議？”有三種不同的想法：
A員工寫的是“我覺得公司目前的績效有些形式化，不太適用目前的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀...”
B員工寫的是“我對目前的績效目標還不是很清晰，希望領(lǐng)導能多給予指導...”
C員工寫的是“可能和我剛來公司時間較短有關(guān)系，我才來公司3個月...”
從這三名員工對公司績效的建議分析來看：
A員工訴求的重點是在公司的績效管理機制上，認為公司績效管理方式不適用目前業(yè)務(wù)發(fā)展；
B員工的訴求是造成績效不佳的主要原因和自己對工作目標不清晰有關(guān)；
C員工的想法是我剛?cè)肼毑痪?，是新員工，時間長了，績效自然會上去。
從組織中的對象來分，“員工個人、領(lǐng)導者、公司主體”這三方面都會對績效結(jié)果產(chǎn)生重要影響：
01人與人之間本身的差異
決定了在組織中員工不同的績效表現(xiàn)
就像C員工所表達的“我的績效不好是因為我剛來公司，我需要時間?！边@是明顯的從外部因素而不是從內(nèi)在找原因，是典型的非成長性思維，這樣的員工在組織中的成長性是很差的。
因為一同入職的不是他一個人，并且新員工當中就有績效表現(xiàn)優(yōu)異的人。這就像一個員工遲到了，他會說是因為家離得太遠、家里有事耽擱了等等，而從不去反思是不是自己的時間計劃、自我管理有問題。
員工個人的工作績效一定是和其個人有關(guān)，與他的工作態(tài)度（也就是工作理念、價值觀）、工作能力（崗位勝任能力、通用能力等），以及其潛力（擁抱變化的能力、學習能力、思維成長性等）都有很大關(guān)系。
人與人之間的差異是非常大的，這種天生的自然差異本身就決定了他入職公司之后的工作績效表現(xiàn)的不同。
但這一點往往是很多企業(yè)或HR管理者忽視的。認為不管行不行，試用一下看看，或認為只要他的態(tài)度好、意愿強，進公司再通過培訓去提升他的能力。
《百萬招聘》這本書中說“一個人的能力、素質(zhì)會對最終的結(jié)果產(chǎn)生根本影響，具備這些素質(zhì)能力的人可以促進他成功解決問題，不具備這些素質(zhì)能力的人，無論你采用怎樣的激勵措施，基本上都無濟于事?！?/div>
招對了人帶來百萬效益；聘錯了人，造成百萬損失。
讓組織產(chǎn)生好的績效，首先得認識到人與人之間的差異，從源頭重視人員的選拔以及測量，選擇合適的優(yōu)秀的人才。
02組織對管理者的要求
更多是為團隊績效負責
有一次人力部門收到了某個部門某個員工的績效申訴：
該員工不認可其上級對他的績效評分結(jié)果，他認為自己應該是優(yōu)秀，而不是上級評價的良好。因為這兩個等級的差距決定了他的薪酬以及后面的晉升。
經(jīng)過私下溝通訪談后了解，該員工對自己的直屬上級很有意見，主要是兩方面的問題，一是當時考核目標沒有經(jīng)過雙方達成一致，也就是沒有經(jīng)過他同意就這么考核，員工自然不認可評分；二是他本來就覺得這個目標不太能實現(xiàn)，這也就算了，然后他多次想找上級進行溝通，尋求一些資源支持和幫助，但上級很忙，還說大家都一樣，怎么就你事多！”
他想，反正都是你領(lǐng)導說了算，那我還干啥呢，工作自然就沒有了動力，積極性直接下降。
你會發(fā)現(xiàn)，一個管理者領(lǐng)導的團隊里，有績效表現(xiàn)好的，也有表現(xiàn)差的，這很正常。但如果一個團隊里員工的績效表現(xiàn)都很一般，那這個管理者一定是有問題的。
作為管理者，組織對其考核的績效是部門整體績效，也就是他要為團隊的每一個下屬績效負責。
一個優(yōu)秀的管理者要懂一些績效管理常識，比如如何做績效目標的設(shè)定、績效輔導、績效跟蹤糾偏、績效結(jié)果評價，以及最終的績效改進計劃的實施。
比如公司考核某業(yè)務(wù)部門某季度500萬銷售收入，該部門有3名銷售經(jīng)理，作為領(lǐng)導，你會怎么進行分配考核任務(wù)：
自己分200萬，剩下的3名員工每人100萬；
自己不承擔，3名員工平均承擔；
自己不承擔，根據(jù)3名員工不同能力水平狀況進行分配；
公司考核目標是500萬，那自己給團隊定的指標至少得是500+，自己承擔那個“加”的部分的同時，根據(jù)3名員工不同能力水平結(jié)合其過往績效成績進行相應比例增長額，結(jié)合激勵機制來分配。
你會發(fā)現(xiàn)，不同的管理者對組織交代的同一件任務(wù)目標是有不同的思路和解決辦法的，可能短期的結(jié)果都能達成，但對組織的長期績效影響卻是非常大的。
不僅是任務(wù)分配計劃，還有目標管理、實施的方法、如何有效地激勵員工，都直接影響員工的績效結(jié)果。
有書中提到“管理只對績效負責?！碑旑I(lǐng)導者能夠?qū)F隊績效負責，甚至可以將很一般的員工培養(yǎng)成出色績效的員工，他才是優(yōu)秀的。
03企業(yè)的平臺和機制對績效的影響
案例中的A員工認為公司目前的績效機制有問題，績效形式化，為了考核而考核。
當員工覺得公司的一項舉措只是一種形式，做的好和做的不好的都是一個結(jié)果，沒有和其薪酬晉升發(fā)展結(jié)合，考核方式和激勵機制已不適用當前的業(yè)務(wù)發(fā)展，自然就無法激發(fā)員工的工作熱情，就不會有好的績效結(jié)果。
當組織的機制不健全、利益分配不公平、流程不順暢，信息不共享，沒有激勵的文化氛圍和賦能的環(huán)境，甚至是一個衰退的、不健康的組織。員工在這樣的土壤上無法發(fā)揮自己的優(yōu)勢和才能，優(yōu)秀的人終將會離開。
反之，如果一個組織中，員工績效都合格，但公司卻沒有盈利，這個組織是良性的嗎？
同樣說明公司的績效管理機制是有問題的，沒有將個人績效與組織績效有效地結(jié)合，自然也無法達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
總結(jié)一下，決定組織績效的無外乎：
首先，得有合適的能產(chǎn)生高績效的優(yōu)秀人才，這是基礎(chǔ)；
其次，組織自身得有好的機制和文化，這是保障；
最后，一個優(yōu)秀的管理者可以為組織的績效實現(xiàn)質(zhì)的飛躍，這是撬點。
