近年來，競爭上崗已經(jīng)成為諸家公司選拔人才的常態(tài)。很多企業(yè)熱衷于進(jìn)行內(nèi)部競爭上崗，將“伯樂相馬”變成“伯樂賽馬”。競爭上崗的初衷是創(chuàng)造條件令優(yōu)秀人才脫穎而出，打破論資排輩，激發(fā)企業(yè)活力，營造公開公平公正的選人用人氛圍。無數(shù)事實(shí)證明，競爭上崗確實(shí)在這方面發(fā)揮了不可替代的作用，但也產(chǎn)生了不少“副作用”，比如：第一，內(nèi)部競聘在短短數(shù)小時甚至幾十分鐘內(nèi)用決定一個人是否能夠得到崗位，準(zhǔn)確性和真實(shí)性未必可靠；第二，內(nèi)部競聘在產(chǎn)生了一位“勝出者”，但產(chǎn)生了多位“失敗者”，如果不能處理好這些失敗者，就會影響工作，影響團(tuán)隊合作，甚至導(dǎo)致人才流失。

對于第一個問題，研究和實(shí)踐已經(jīng)從流程和技術(shù)層面給出了較多的答案和實(shí)踐。除了引入科學(xué)的人才測評技術(shù)手段、不斷提高和加強(qiáng)測評質(zhì)量、提高考官的評價水平、擴(kuò)大評價主體、進(jìn)行民主評議等方法之外，還可以從前后端等流程設(shè)計上進(jìn)行了限制和控制。例如，在報名資格和條件上，越來越多地設(shè)置與職位職責(zé)相關(guān)的硬性條件，如任職年限、專業(yè)、從業(yè)經(jīng)歷等；在候選人產(chǎn)生之后，加大了考察的力度；任職前進(jìn)行公示。當(dāng)然，所有這些手段并不能完全避免人才測評所產(chǎn)生的誤差，但在一定程度上減少了短時測評的隨意性和偶然性。然而，對于第二個困惑，其解決難度和復(fù)雜性則相對較大。

用人單位認(rèn)為，只要按照規(guī)定程序，就能讓內(nèi)部競聘取得預(yù)期的效果。然而，競聘之后發(fā)生的骨干員工流失和公司整體氛圍的受損，大概也是公司管理層不愿看到的。研究表明，與組織中的結(jié)果公平相比，程序公平更能給員工帶來公平感。

競聘后骨干員工大量流失的結(jié)果也提示我們，有必要關(guān)注內(nèi)部競聘中的“失敗者”。內(nèi)部競聘是一種有中國特色的人力資源管理工具，就不得不考慮中國人的個性特點(diǎn)。心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，在中國人傳統(tǒng)人格中，關(guān)系和面子是兩個重要的構(gòu)念。與領(lǐng)導(dǎo)直接提拔某一個任職者相比，內(nèi)部競聘將多名候選人放在一起進(jìn)行公開化的比較和選擇。由于內(nèi)部競聘往往經(jīng)過多個環(huán)節(jié)，需要競聘者付出大量的努力，競聘者卷入程度很高，這種高度卷入又進(jìn)一步提高了競聘者對職位獲取的動機(jī)和期望。并且，內(nèi)部競聘的宣傳動員中，往往會把“能力”和“擇優(yōu)”作為聚焦點(diǎn)，突出強(qiáng)調(diào)優(yōu)中選優(yōu)。因此，競聘結(jié)果與個體能力之間形成了聯(lián)結(jié)，優(yōu)勝者會被冠以能力出眾，相應(yīng)的，落選者則往往會被貼上“能不如人”的標(biāo)簽。從歸因上看，假如一名同事獲得了直接提拔和晉升，周圍的人可以歸因于運(yùn)氣、關(guān)系等外在因素，不至于對個體的自我價值感產(chǎn)生沖擊。然而，將同事的入選和自己的落選歸因到能力因素上，則會形成一種持久而穩(wěn)定的不良情緒體驗(yàn)。這種強(qiáng)烈的心理沖突會給落選者帶來痛苦和困擾。為保護(hù)自我價值感，落選者的自我防御機(jī)制通常會自動啟動，采取諸如壓抑、否認(rèn)、轉(zhuǎn)移等方式來保護(hù)自我。最后，選擇離開當(dāng)前環(huán)境成為一些員工的選擇。即便這些員工沒有流失，在競聘之后的日常管理工作中，也會給新任職者造成一定的管理難度。

因此，在肯定內(nèi)部競聘的積極作用時，企業(yè)管理者也應(yīng)當(dāng)了解和預(yù)期其可能產(chǎn)生的消極影響，盡量避免和防止“肯定一小片，打擊一大片”的后果發(fā)生。在決定使用內(nèi)部競聘方法和實(shí)際操作上要考慮周全，謹(jǐn)慎使用。

以下幾點(diǎn)建議，可以幫助企業(yè)更好地進(jìn)行內(nèi)部競聘。

1.在計劃實(shí)施內(nèi)部競聘之前，要綜合考量組織文化、價值觀念、人力資源狀況和發(fā)展通道，摸清關(guān)鍵人才的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和心理需求，確定競聘崗位的任職資格條件、素質(zhì)要求、候選人范圍和選拔標(biāo)準(zhǔn)，避免辛辛苦苦導(dǎo)演一場鬧劇。

2.充分認(rèn)識內(nèi)部競聘的積極和消極作用，理性選擇和論證決定是否采取內(nèi)部競聘方式。對于已經(jīng)有理想人選的職位，不應(yīng)為了表面的程序公平而走內(nèi)部競聘的“過場”。

3.在實(shí)施內(nèi)部競聘計劃前，對于可能引發(fā)的人力資源流失準(zhǔn)備充足，有完備的繼任或接替計劃，避免可能出現(xiàn)的人力資源真空風(fēng)險，影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營。

4.程序設(shè)計合理，盡可能加入一些客觀性測評方法，可以在測評的初始環(huán)節(jié)，也可以是以一定權(quán)重加入總體測評成績中。

5.盡可能讓應(yīng)聘者有同臺面試的機(jī)會，如通過無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方式。較之于單一的輪流面試，應(yīng)聘者有機(jī)會看到其他競爭者的表現(xiàn)，對于測評結(jié)果的公平公正性更易接受與信服。

6.弱化內(nèi)部競聘的“能力”聚焦，如競聘結(jié)果的發(fā)布不應(yīng)以籠統(tǒng)的“根據(jù)個人綜合能力表現(xiàn)”，而應(yīng)突出如“根據(jù)本崗位要求”等描述崗位要求的側(cè)重點(diǎn)。

7.適當(dāng)引入第三方機(jī)構(gòu)，提高內(nèi)部競聘的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，提高競聘的公信度。企業(yè)的人力資源部更多扮演組織者和服務(wù)者的角色，而不是考查者和評價者，以避免不必要的猜忌或嫌疑。

8.測評結(jié)果要讓“落選者”有所收獲，而不是簡單的參與。如提供能力診斷報告，讓落選者能客觀評價自己的素質(zhì)能力狀況，了解自己的優(yōu)點(diǎn)和不足。

9.在公開宣布結(jié)果之前，由競聘職位的上級或人力資源部門與落選者進(jìn)行單獨(dú)溝通，告知結(jié)果，對其業(yè)績給予公正客觀的評價和肯定，并分析其不適合職位的具體原因，做好心理安撫。

人力資源管理部門主動與落選者進(jìn)行溝通，協(xié)助其職業(yè)生涯再規(guī)劃，穩(wěn)定人心，盡量避免人才流失。如有必要和可能，為落選者進(jìn)行適當(dāng)?shù)膷徫徽{(diào)整。