老員工在經(jīng)驗(yàn)增長(zhǎng)的同時(shí)，企業(yè)也會(huì)年復(fù)一年地承擔(dān)他們的工資逐年上漲的工資，這無(wú)疑增加了企業(yè)的成本。但中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從飛速增長(zhǎng)期發(fā)展到了平穩(wěn)期，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)最大的目的是為了盈利，當(dāng)盈利速度變低時(shí)，企業(yè)就會(huì)想方設(shè)法來(lái)降低運(yùn)營(yíng)成本，因此，在西方，通過(guò)裁員來(lái)降低經(jīng)營(yíng)規(guī)模來(lái)抵御經(jīng)濟(jì)下滑和成本增加的風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)是家常便飯。而隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速的放緩，這樣的手段也會(huì)在中國(guó)企業(yè)中輪番上演。
一旦企業(yè)進(jìn)入裁減成本模式，企業(yè)里那些收入與能力不匹配的老員工便首當(dāng)其沖地成為了受害者。這是個(gè)對(duì)大部分企業(yè)都普遍存在的一個(gè)問(wèn)題：一方面，隨著員工在公司就職時(shí)間的增加，薪水也會(huì)越來(lái)越高；另一方面，員工的工作勝任能力可能隨著年齡的增加、對(duì)新鮮事物吸收能力下降而逐漸降低。要解決這個(gè)矛盾，就不得不請(qǐng)這些員工走人。
裁人是企業(yè)不得已而為之的做法。任何企業(yè)如果要走到這一步，都要三思而后行。因?yàn)橐坏┌l(fā)生裁員，對(duì)企業(yè)聲譽(yù)的影響是巨大的。危機(jī)過(guò)后，企業(yè)再想從市場(chǎng)上招人，對(duì)人才就難有當(dāng)初那種吸引力了。記得當(dāng)年聯(lián)想公司第一次大規(guī)模裁員的時(shí)候，網(wǎng)上曾經(jīng)出現(xiàn)了一篇文章叫《公司不是家》，該文章后來(lái)在互聯(lián)網(wǎng)空間迅速擴(kuò)散，廣為流傳。這種負(fù)面消息的曝光，相信是聯(lián)想后來(lái)花再多努力去打造雇主品牌都是難以挽回的。
盡管如此，當(dāng)企業(yè)面臨日益上升的成本壓力時(shí)，尤其是針對(duì)某些收入虛高的老員工，有什么辦法可以最大限度避免裁員這種激烈的人力資源管理手段呢？
一、績(jī)效管理
績(jī)效管理的關(guān)鍵在于加強(qiáng)平時(shí)對(duì)績(jī)效的跟蹤、輔導(dǎo)和考核。如果平時(shí)管理者們都滿足于做一個(gè)老好人，就容易把績(jī)效問(wèn)題堆積到以后。最后到了問(wèn)題無(wú)法掩蓋和堆積時(shí)，不得不去一次性大規(guī)模裁員。假如平時(shí)就加強(qiáng)績(jī)效管理，對(duì)于績(jī)效不合格的員工，管理者應(yīng)該隨時(shí)要求并監(jiān)督其做出改進(jìn)；改進(jìn)效果不佳者考慮轉(zhuǎn)崗或勸退。這樣可以把低績(jī)效、高工資的員工提前疏導(dǎo)，達(dá)到及時(shí)對(duì)人員結(jié)構(gòu)推陳換新的目的，為以后的人員管理減輕壓力。
這里尤其值得注意的是，越是級(jí)別高的員工，越要對(duì)他們嚴(yán)格要求績(jī)效。通常，在企業(yè)里的業(yè)績(jī)考核用來(lái)嚴(yán)格考核中基層的員工，高層僅僅作為業(yè)績(jī)考核的監(jiān)督和執(zhí)行者。有時(shí)候?qū)@些人即便有考核，公司也是心慈手軟。因?yàn)楦邔尤藛T身居要職，對(duì)企業(yè)負(fù)擔(dān)的責(zé)任更加重大。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)崗位職責(zé)來(lái)進(jìn)行更加嚴(yán)格的考核。對(duì)考核不合格的高層人員及時(shí)更換。
二、薪酬制度
一般來(lái)說(shuō)，薪酬制度可以有兩種：一種是按員工資歷付薪，工作年頭越長(zhǎng)，哪怕你沒(méi)有什么貢獻(xiàn)，薪水依然會(huì)節(jié)節(jié)攀升，比如一些國(guó)企和政府企事業(yè)單位；另一種就是按績(jī)效付薪，員工的薪水只與其崗位和績(jī)效表現(xiàn)有關(guān)。每個(gè)崗位都根據(jù)崗位職責(zé)來(lái)確定基本工資，獎(jiǎng)金則與員工實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)嚴(yán)格掛鉤，與員工在公司服務(wù)了多少年限無(wú)關(guān)。這種做法，可以有效避免單純因員工資歷增加而帶來(lái)的薪酬成本上升的問(wèn)題。
華為公司在實(shí)施員工虛擬股分配的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)隨著員工工作年限的提高、職位的晉升，越來(lái)越多的財(cái)富集中在公司的中層手中，導(dǎo)致基層員工無(wú)法公平地分享利益。為了解決這個(gè)問(wèn)題，華為后來(lái)推出了名叫TUP（TimeUnitPlan，時(shí)間單位計(jì)劃）的員工持股計(jì)劃。
在這個(gè)計(jì)劃中，公司每年根據(jù)員工的崗位和級(jí)別、績(jī)效，為員工分配一定數(shù)量的虛擬股，員工的股票到手后不再是一勞永逸，而是以5年為一個(gè)周期。獲得股票的當(dāng)年沒(méi)有分紅權(quán)，以后在第二到第四年中逐年分批獲得全部股票的分紅權(quán)。到第5年，公司按股票現(xiàn)值與員工結(jié)算，并對(duì)全部股票清零。華為就是通過(guò)這種機(jī)制，改變了老員工過(guò)去那種躺在功勞簿上分享公司收益的狀況，重新激發(fā)了老員工的奮斗精神。
假如企業(yè)從自身的文化特點(diǎn)出發(fā)，希望對(duì)服務(wù)年限長(zhǎng)的老員工也有所回報(bào)，則可以考慮避開薪酬，轉(zhuǎn)而通過(guò)福利政策體現(xiàn)。比如，員工在企業(yè)服務(wù)到一定年限后可以比其他員工多享受一定天數(shù)的年假；或者企業(yè)為員工頒發(fā)長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金或?qū)嵨锞?。這種獎(jiǎng)項(xiàng)屬于一次性獎(jiǎng)勵(lì)范疇，不會(huì)像薪酬那樣對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期人工成本帶來(lái)壓力。
三、晉升制度
美國(guó)公司都有比較靈活的用人政策，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是人員可上可下。今天你適合更高一級(jí)的崗位，公司可以隨時(shí)把你升上去；明天如果發(fā)現(xiàn)你的能力已經(jīng)達(dá)不到這個(gè)崗位的要求了，而你的績(jī)效又沒(méi)有差到非要離開公司，那就隨時(shí)把你降級(jí)使用，薪水也隨之減少。這樣一來(lái)，企業(yè)用人的靈活性非常大。在不裁員的前提下，對(duì)薪酬成本的控制也更方便。
反觀國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)，缺乏這種能上能下的機(jī)制。通常是只能上，不能下，仿佛降級(jí)是一件對(duì)員工極其不能接受的事情。一旦員工在某個(gè)職位上不合適，不能平行移動(dòng)到相對(duì)等的職位，那一般就只有被離職一條路走了。假如企業(yè)內(nèi)部能形成員工能上能下的機(jī)制，企業(yè)未來(lái)在應(yīng)對(duì)人員成本壓力時(shí)也會(huì)更加游刃有余。
對(duì)于員工而言，尤其是那些老員工，在自己薪水越來(lái)越高、競(jìng)爭(zhēng)力比年輕人越來(lái)越下降的情況下，有什么辦法可以避免被公司裁員的悲劇呢？
當(dāng)然，沒(méi)有什么方法比讓自己成為一名高績(jī)效者更安全的辦法了。資歷越長(zhǎng)的員工，越是應(yīng)該以開放的心態(tài)來(lái)積極擁抱變化。很多老員工就是應(yīng)為不適應(yīng)甚至抗拒新變化從而成為公司變革路上的絆腳石的。想辦法在自己的崗位上不斷更新自己的技能，努力跟上公司和行業(yè)的發(fā)展，讓自己成為一個(gè)公司不可輕易或缺的人才，那么你被公司裁掉的風(fēng)險(xiǎn)就最低。
不要等到發(fā)現(xiàn)自己競(jìng)爭(zhēng)力開始下降了才去想辦法提高績(jī)效，隨時(shí)隨地都要給自己危機(jī)感，從進(jìn)入工作崗位的第一天就應(yīng)該問(wèn)問(wèn)自己：這個(gè)崗位未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)是什么？自己如何才能為公司創(chuàng)造出最大價(jià)值？假如自己今天離開公司，有哪些技能和經(jīng)歷是未來(lái)可以讓自己繼續(xù)受益的？
