文/古爾浪洼

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　　我剛參加工作的時候，公司制造部門的主要管理人員大多都是自四川人，因為是新人，對職場無感，所以覺得很正常。

　　后來沒多久，四川籍制造部經(jīng)理走了，換了一位不記得是哪里籍的新經(jīng)理，然后大量的四川籍主管陸續(xù)離去，換了一批新面孔主管，這次倒是五湖四海的都有，好像沒有特定是哪個省的，但私底下，他們比四川籍經(jīng)理更過，整個制造部簡直是鐵板一塊，其他人根本就進(jìn)入不了這個團(tuán)隊。

　　這導(dǎo)致公司無法培養(yǎng)人才梯隊，等到這個團(tuán)隊離開之后，制造部就變成了無人可用的狀況，所以老板不得不重新去挖新的團(tuán)隊。后來我才知道，原來這就是圈子。公司里這種圈子的存在，完全阻斷了新鮮血液的加入，抑制了公司人才的培養(yǎng)，甚至妨礙到了公司制度的完善和建設(shè)。這些人們，來時一塊，去時一團(tuán)，走得清清爽爽，只照顧自己的利益，完全不管公司死活。

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　　我因為在品質(zhì)部，居然有機(jī)會慢慢成長了起來，一直做到了主管。

　　有一次，制造部團(tuán)隊再換，來了一波新人，主管自然是制造部經(jīng)理帶來的。我那時候因為經(jīng)歷的事情少，做事想事都一根筋，只會就事論事。我自然還是按照以前的方式去監(jiān)控制造過程。結(jié)果，與其中一個主管分歧比較大。在我眼里看來，我覺得他品質(zhì)意識差，很多本該可以做得好的地方，他楞是松松散散，不好好做，導(dǎo)致很多不合格品產(chǎn)生，所以不良率很高。

　　好巧不巧，就在我們兩個人劍拔弩張，天天搞得不愉快的時候，我們經(jīng)理跟制造部經(jīng)理吵了一架，據(jù)說吵得很厲害，差點(diǎn)動手。我那時候除了上班工作，晚上看看書，下班寫點(diǎn)東西，對什么人事啊，八卦啊，統(tǒng)統(tǒng)不感興趣。但饒是如此，有一天早上還是被扯了進(jìn)去。那天，我去那個合格率做得很差的主管管的線上檢查產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)合格率很低，于是就開出了停產(chǎn)通知要求整改。結(jié)果，他還未等我一句話說完，就沖我大發(fā)脾氣。我當(dāng)然也不客氣。于是激烈的沖突就爆發(fā)了。后來，他氣沖沖走了，一去無消息，下午都沒去上班。

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　　到了下午，我忽然被人事經(jīng)理叫到了會議室。我一看，里面有、制造部經(jīng)理，還有老板。一進(jìn)去，我就被制造部經(jīng)理質(zhì)問，說我弄小圈子，搞他的人，天天為難他的主管，現(xiàn)在他的主管不干了。

　　我雖然莫名其妙，但還是很快穩(wěn)了下來。我自然是進(jìn)行了反駁，我從他的主管上任前的合格率，一直說到了他上任三個月后的合格曲線波動情況。然后明確得出結(jié)論：自他的那位主管上任之后，他管理的工段平均在線合格率降低了3個百分點(diǎn)。制造部經(jīng)理聽完沉默不語，人事經(jīng)理示意我可以走了。

　　回去之后，我越想越覺得不對頭，慢慢醒悟過來，原來我被他們的圈子之爭裹挾了進(jìn)去。雖然我認(rèn)為我沒有加入任何圈子，我只是盡我的職責(zé)做好我的工作而已，但因為我是品質(zhì)部的，他因為與我的上司有矛盾，便將我也劃入了與他做對的圈子，他以為我是在故意為難他。

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　　后來，老板意識到了這種方式不妥，所以痛下決心，改變制度文化。在那個曾經(jīng)當(dāng)著我的面對質(zhì)過的制造部經(jīng)理離開之后，他決定從內(nèi)部啟用管理人員，于是便調(diào)了我的上司去制造部任經(jīng)理，而我也經(jīng)老上司推薦，被提拔起來，去做品質(zhì)部的頭。

　　因為我們兩人都沒有圈子的概念，所以很快，兩個部門的文化就被糾正了回來。制造和品質(zhì)是兩個大部門，當(dāng)這兩個部門開始改變的時候，整個公司的文化很快發(fā)生了質(zhì)的改變。

　　經(jīng)歷過這些之后，公司的人員流動率終于降了下來，公司在完善各項規(guī)章制度的過程中，逐漸建立了自己的人才梯隊，并在后來的發(fā)展中抓住了機(jī)會，業(yè)績飛速成長，成為了行業(yè)里頗有名氣的一家工廠。

　　而這段經(jīng)歷和這樣的成長里程，也使得我對圈子文化的危害有了非常深的體會和認(rèn)識，因此在后續(xù)的管理工作中，我就非常注意這種現(xiàn)象，并堅決不允許自己的部門有人拉幫結(jié)派，搞所謂的小圈子。

　　但即使如此，我在后來的工作中，也還是遇到了新的情況。

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　　大概是五六年前，我去一家虧損很嚴(yán)重的工廠任職總經(jīng)理。上任伊始，我就發(fā)現(xiàn)，這家公司有一種非常奇怪的文化。就是能干活的人很少，大部分都是不怎么干活的人。而這些不干活的人，也不會坐在辦公室，而是喜歡跑到車間另一端，一個人跡罕至、陰暗的角落聊天。有一天，我在車間里檢查，偶然走到了這個角落，聽到了他們在那里討論的話題。其實也沒啥新鮮，基本都是數(shù)落主管或老板的不是，或是大談辦公室八卦，他們尤其對我這個新去的總經(jīng)理不看好，覺得熬不了一個月就得滾蛋。

　　我很奇怪，公司到了生死存亡的地步，怎么公司的員工還會如此的逍遙，并形成這樣的一個圈子呢？后來仔細(xì)琢磨了一番，便釋然了。

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　　以前我認(rèn)為利益一致的人會形成一個圈子，其實，在一個公司，工作表現(xiàn)不佳、不受公司重用、或者對公司未來不抱希望的人，喜歡互相靠著取暖，亦即所謂的同是天涯淪落人。他們聚在一起，自然不會有什么積極的話題可將，能講在一起的，往往是公司的不是。所以，講的話題不外就是罵公司、罵老板；或是公司政策荒謬，老板決定愚蠢的之類的話題；要不就是老板總是聽信身邊那群逢迎諂媚家伙的話，總是打壓有能力的人，提拔小人；再不然就是主管自己爛，卻說部屬差，總之，把業(yè)績差，經(jīng)驗不善的責(zé)任，統(tǒng)統(tǒng)堆到老板的頭上去。

　　這種說法對不對？某種意義上也對。經(jīng)營不善，肯定是管理者和老板的問題。但這只會讓公司經(jīng)營更糟糕，如果公司想要改變風(fēng)貌，就必須改變這種文化，要讓這種現(xiàn)象銷聲匿跡。

　　我是怎么做的呢？簡單，我就是把所有人聚集起來，進(jìn)行軍訓(xùn)。人閑下來就會生事，我干脆讓他們沒有閑的機(jī)會。每天軍訓(xùn)下來，各個都累的東倒西歪，再也沒有時間和精力去討論那些負(fù)面的話題了。然后，我讓所有管理人員及文職人員到車間，跟員工一起打掃車間，體驗產(chǎn)品制造之難。這樣，當(dāng)合格的產(chǎn)品出來，開始源源不斷送入市場的時候，幾乎所有的人都覺得很有成就感，都認(rèn)為這一切是自己努力的結(jié)果。

　　實際上，這樣做，確實打散了原有的消極圈子，特別是通過軍訓(xùn)和勞動以及親眼看到的公司面貌的變化，讓他們漸漸融入到了新的、積極的文化中。

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　　說完了以上，讓我們再把話題來回來說說。公司到底能不能批評呢？能批評。老板可不可以抱怨？可以。適當(dāng)?shù)陌l(fā)泄是人之常情，但一定要有所節(jié)制，謹(jǐn)慎為之。抱怨通常于事無補(bǔ)，過多批評則傷人傷己，只有改為正面積極的態(tài)度和行動去面對困難，才是正途，才有機(jī)會翻盤，改變不良現(xiàn)狀。如果個人做不到，怎么辦呢？公司就要想法介入了，無論如何，在任何時候，都不能讓消極的人形成一個圈子，這樣既害自己，又拖累公司。

　　即使退一萬步說，公司真沒有希望了，做為個人來講，公司真的不好、老板不行、主管不佳，也不必湊在一起，變得更消極，還不如趁早離開，沒必要整日抱怨，狗吠火車，既然改變不了現(xiàn)狀，又何必徒然浪費(fèi)生命呢？還不如趕快轉(zhuǎn)換陣地，從頭再來，總比坐以待斃強(qiáng)吧！