一個很有趣的現(xiàn)象，PMP理論出自于工程領域，但現(xiàn)在隨便找個培訓班，里面超過超過8成的學員都是IT行業(yè)的。而PMP又自詡為項目管理的最佳實踐，這中間沒有矛盾嗎？
我做項目管理也差不多八年多了，很多時候，企業(yè)只看最后的項目成果，評判最多的無非就是兩條，一個項目周期，一個項目收入。很少有管理層真正關注期間發(fā)生的事。
而大家都知道真正的項目管理管的恰恰是管理層不太關心的事，所以既然做項目管理，就擺正心態(tài)，所謂的價值和業(yè)績是過程積累出來的東西，如果一個項目經(jīng)理是合格的，那么我相信最后的項目結果（也許一個兩個不能說明問題，但總量上）應該是不錯的。
而互聯(lián)網(wǎng)是一個特殊的行業(yè)，我不認為應用敏捷，或者其他的一些項目管理軟件就能做出一個相對合理的業(yè)績評價。
我本身是六西格瑪黑帶大師，我的建議是像六西格瑪管理一樣，建立起適合自己企業(yè)的一些關鍵績效，即KPI，明確其考評標準，作為衡量項目經(jīng)理的業(yè)績標準，并建立長期發(fā)展和優(yōu)化機制，即持續(xù)改善CI體系。
這樣就可以擺脫行業(yè)的限制，無論是互聯(lián)網(wǎng)還是制造業(yè)，都可以對項目管理作出相對準確，而且公平公正的評價系統(tǒng)。