獵頭行業(yè)門檻較低，魚龍混雜，如果不加分辨就簽約合作，往往不只要耗費(fèi)很多金錢、時(shí)間與精力進(jìn)行管理，還很難保證招聘質(zhì)量，甚至?xí)绊慔R部門的正常運(yùn)作。
高端人才的招聘從哪里人手呢？越來越多的企業(yè)HR會(huì)不約而同地選擇獵頭，于是獵頭成為高端人才招聘的主要渠道。最初，招聘人員只是把高端職位外包給獵頭公司，一心只等坐享其成，隨后才發(fā)現(xiàn)獵頭人才推薦成效并不十分理想。特別是在企業(yè)和獵頭公司對接的過程中，各種問題和矛盾不斷涌現(xiàn)，使企業(yè)繼續(xù)與獵頭合作的意向逐漸消減……這些問題之所以會(huì)出現(xiàn)，是因?yàn)镠R缺乏對獵頭資源的有效整合與管理，且在不同階段的溝通方式與效率方面也有待提升。如何讓獵頭成為企業(yè)的人才合作伙伴，是需要HR認(rèn)真思考的問題。
合理化布局是前提
在企業(yè)的招聘渠道中，獵頭渠道應(yīng)該處于一個(gè)什么樣的位置，占的比例如何，實(shí)現(xiàn)什么作用，需要什么資源支持，等等這些都是需要企業(yè)予以明確的。
若企業(yè)的招聘重點(diǎn)主要集中在業(yè)務(wù)類高端人才以及特殊職位，如設(shè)計(jì)總監(jiān)、營銷總監(jiān)等，為彌補(bǔ)網(wǎng)絡(luò)招聘、現(xiàn)場招聘、內(nèi)部推薦等渠道的不足，企業(yè)有必要發(fā)展與培養(yǎng)外部專業(yè)獵頭。如此一來，該企業(yè)可能花費(fèi)在獵頭渠道的年度經(jīng)費(fèi)預(yù)算要達(dá)到數(shù)十萬元，且需要一個(gè)HR專門負(fù)責(zé)獵頭管理工作。但是，由于獵頭行業(yè)門檻較低，魚龍混雜，如果不加分辨就簽約合作，往往不只要耗費(fèi)很多金錢、時(shí)間與精力進(jìn)行管理，還很難保證招聘質(zhì)量，甚至?xí)绊慔R部門的正常運(yùn)作。企業(yè)使用獵頭的目的是為了節(jié)省時(shí)間、提高效率，因此，我們需要有策略性、前瞻生、多元化地做好獵頭資源布局工作，這對后期工作的開展具有十分重要的意義。
國際化視野，區(qū)域性分布
HR首先要突破企業(yè)所在地的局限，從全國甚至國際性的角度進(jìn)行獵頭公司的選擇與布局，比如駐地在北京的公司除了本地的獵頭公司外，可以開發(fā)更多深圳、上海、廣州的獵頭（因?yàn)檫@些區(qū)域都是中高級(jí)人才聚集的重點(diǎn)區(qū)域）適當(dāng)增加成都、武漢、蘇州（或杭州）、香港的獵頭。在獵頭公司性質(zhì)上，可以進(jìn)行本土與外資獵頭公司的搭配，因?yàn)槠溥\(yùn)作方式與資源都有所不同。如果是跨國性企業(yè)，除了與在中國經(jīng)營的獵頭公司聯(lián)絡(luò)，還可以考慮美洲、歐洲、非洲、亞洲、澳洲等公司所及區(qū)域的獵頭公司，它們會(huì)為企業(yè)的招聘工作打開一扇扇嶄新的窗口。
品牌與非品牌獵頭相結(jié)合
有些企業(yè)在與某一家或某一類獵頭公司建立合作關(guān)系后，通常就不再更換新的獵頭公司，無論招聘什么樣的人才都從一而終。換句話說，就是企業(yè)在選擇獵頭公司時(shí)，常常不考慮被獵職位的差異性，而單一選擇相同類型、相同檔次的獵頭公司，其實(shí)這樣非常不利于獵頭資源的搭配，因?yàn)椴煌C頭公司的優(yōu)勢與人才庫都不一樣。要知道，品牌公司一般運(yùn)作較為規(guī)范、資源渠道較為豐富：而非品牌公司運(yùn)作更靈活，往往具有其獨(dú)特的資源渠道。
綜合性與行業(yè)性獵頭相結(jié)合
開發(fā)專注于本行業(yè)與相關(guān)行業(yè)的獵頭，這一點(diǎn)非常重要，因?yàn)槭煜け拘袠I(yè)的獵頭公司了解行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)、業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、任職資格與人才分布，能夠更快地確定合適的招聘渠道，能與候選人進(jìn)行深入溝通，對人才的甄別也更為準(zhǔn)確，這可大大減少企業(yè)HR的溝通成本。
總的來說，企業(yè)不要僅拘泥于區(qū)域性、行業(yè)性的獵頭公司，而要拓展思路，在國際性、區(qū)域性、綜合性、行業(yè)性、品牌與非品牌獵頭公司之間形成多元、有機(jī)的搭配，這樣才能使高端人才招聘渠道更加豐富，相互補(bǔ)充促進(jìn)。
正確的選擇等于成功了一半
獵頭的選擇就如同婚姻的選擇，如果一開始就選擇不對，那么在以后的相處中不僅一定會(huì)出問題，而且更談不上甜蜜與快樂。
獵頭服務(wù)的前期定金、服務(wù)費(fèi)比率、服務(wù)保證期、付款方式等往往是企業(yè)在選擇獵頭時(shí)最為關(guān)注的因素，但實(shí)際上這都不應(yīng)該成為首要考察指標(biāo)，企業(yè)只需參照獵頭行業(yè)平均水平與狀況，并符合本企業(yè)的規(guī)定與要求就可以了。對于獵頭公司經(jīng)常提到的人才庫與兼職顧問數(shù)量等指標(biāo)，也不需過多關(guān)注，因?yàn)檫@些都是很難考察的因素。筆者建議，企業(yè)在選擇獵頭時(shí)要更多地關(guān)注本質(zhì)層面的東西，如需要知道什么是獵頭公司的核心優(yōu)勢，要注意讓該優(yōu)勢與企業(yè)內(nèi)部的資源形成互補(bǔ)。具體來說這些因素可以歸納為以下七大指標(biāo)。
1.行業(yè)品牌與規(guī)模。了解獵頭公司在HR行業(yè)以及業(yè)務(wù)同行企業(yè)肉的口碑與品牌，可以讓其他企業(yè)HR推薦較好的獵頭公司，或者通過網(wǎng)絡(luò)搜索獵頭公司排名。一般情況下，在全國有分公司5個(gè)以上，總?cè)藬?shù)在40人以上的獵頭公司就屬于規(guī)模較大的公司了。
2.公司的業(yè)務(wù)優(yōu)勢。獵頭公司的業(yè)務(wù)優(yōu)勢是在哪些方面。比如要了解該公司擅長尋獵什么地域、什么行業(yè)、什么職位、什么類型的人才，看這些優(yōu)勢與企業(yè)的實(shí)際需求是否吻合。
3.對行業(yè)的理解與洞察。考察獵頭公司對本行業(yè)的理解高度與深度如何，能否把握行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與競爭態(tài)勢。
4.行業(yè)內(nèi)的成功案例。是否有本行業(yè)同等規(guī)模企業(yè)的相關(guān)成功案例，這能反映獵頭公司相關(guān)行業(yè)的項(xiàng)目操作能力。
5.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。包括獵頭公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的背景、數(shù)量以及項(xiàng)目運(yùn)作方式，比如獵頭顧問是否有過同行業(yè)HR的經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如何進(jìn)行管理協(xié)調(diào)等。舉例來說，有的獵頭公司實(shí)行項(xiàng)目責(zé)任制，并實(shí)行周計(jì)劃跟蹤，可以較好地把控項(xiàng)目的進(jìn)度；有的獵頭公司成立了統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各區(qū)域分公司工作的機(jī)構(gòu)，便于分公司之間資源的共享。
6.試推薦人才的質(zhì)量。針對本公司某職位試推薦人才的質(zhì)量如何，推薦成功率情況如何，這是體現(xiàn)獵頭公司尋獵能力最有說服力的數(shù)據(jù)。
7.職業(yè)化、專業(yè)化程度。從獵頭顧問的過程服務(wù)質(zhì)量可以看出其職業(yè)化程度與專業(yè)性的高低，比如拜訪客戶時(shí)的形象和言談舉止、郵件的發(fā)送、電話用語、分析問題的思路等方面。
重在選對獵頭顧問
優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理或獵頭顧問往往可以給企業(yè)提供更到位的服務(wù)，創(chuàng)造更高的價(jià)值，HR需懂得分辨與選擇、重點(diǎn)扶持以及主動(dòng)培養(yǎng)優(yōu)秀的獵頭顧問。評價(jià)獵頭顧問是否優(yōu)秀，一般需要從思維、能力、素養(yǎng)等多個(gè)方面去考察，企業(yè)有必要建立優(yōu)秀獵頭顧問的素質(zhì)模型并制定具體的行為標(biāo)準(zhǔn)。
為了培養(yǎng)優(yōu)秀的獵頭顧問，HR可以通過以下方式進(jìn)行引導(dǎo)或提供支持幫助：多與獵頭顧問溝通交流行業(yè)與企業(yè)發(fā)展信息，增進(jìn)顧問對本行業(yè)的理解，并從企業(yè)的角度考慮問題；引導(dǎo)獵頭顧問從企業(yè)招聘決策鏈的角度分析人才需求，比如招聘流程中每個(gè)環(huán)節(jié)公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的重點(diǎn)因素與特殊要求：告知獵頭顧問本企業(yè)的工作方式與溝通風(fēng)格，建議顧問采取靈活而具有個(gè)性的溝通方式。
讓HR與顧問對接更加順暢
經(jīng)常聽到HR對獵頭公司抱怨人才推薦速度較慢、人才質(zhì)量不高等等。其實(shí)，若從自身找原因，我們不難發(fā)現(xiàn)之所以出現(xiàn)這樣那樣的問題，其實(shí)和HR給予獵頭顧問的工作支持不夠有很大的關(guān)系。作為第三方的外部角色，顧問對企業(yè)狀況不了解，更多的只能是通過與其對接的HR去了解企業(yè)的狀況，如果企業(yè)內(nèi)部的HR不能給顧問提供完備的職位信息，獵頭的工作也無法開展。如何在不同階段采取合適的溝通策略，并將企業(yè)的期望充分傳達(dá)給對方，是HR與獵頭顧問工作對接中的重要環(huán)節(jié)，不容忽略。
初期合作，明確期望
初期合作階段的目標(biāo)是：建立對接流程，明確雙方角色。HR需要向獵頭公司明確以下期望：將合適的人才，在合適的時(shí)候，以合適的方式。發(fā)給合適的人，并進(jìn)行合適的跟進(jìn)。
企業(yè)應(yīng)建立對獵頭顧問的培訓(xùn)機(jī)制，特別是對新簽約的獵頭公司，溝通與培訓(xùn)的內(nèi)容包括以下方面企業(yè)概況、發(fā)展歷程、企業(yè)文化、用人標(biāo)準(zhǔn)、對獵頭的期望以及對接流程等。HR可以為獵頭顧問爭取更多進(jìn)入企業(yè)考察的機(jī)會(huì)，讓獵頭顧問接觸企業(yè)更高級(jí)別的管理層，便于其更準(zhǔn)確地把握企業(yè)人才需求；同時(shí)HR可以提供統(tǒng)一的評估報(bào)告模板給獵頭顧問，以提升其考察候選人的針對性與效率。
招聘停滯，讓獵頭找到方向
招聘停滯這種情況發(fā)生的背景往往是獵頭尋訪遇到瓶頸，或者企業(yè)的人才需求發(fā)生調(diào)整和變化。這一階段HR的工作目標(biāo)是：讓獵頭顧問明確方向，并得到相應(yīng)的支持。HR要鼓勵(lì)獵頭把遇到的問題與困惑說出來，因?yàn)橹挥袦贤ú拍苷业疆a(chǎn)生障礙的癥結(jié)并加以解決。因此，HR要深入了解顧問尋訪的思路，與其一起分析該思路是否妥當(dāng)，以便于準(zhǔn)確定位，提高人才尋訪的精準(zhǔn)性。
此時(shí)，HR還應(yīng)該讓獵頭顧問知道，企業(yè)對他的工作期望是：希望他能主動(dòng)與HR溝通人才尋訪的思路以及接觸人選的情況，并咨詢尋訪過程中碰到的關(guān)鍵問題。實(shí)際工作中，有四個(gè)問題是需要獵頭顧問經(jīng)常向HR了解的：我按這個(gè)方向找人對不對：之前推薦的候選人沒通過選拔主要是哪些方面的原因？你們公司對人才有沒有共同性的要求；公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對人才有沒有特殊要求。
另外，企業(yè)內(nèi)部的人才需求是動(dòng)態(tài)變化的，由于業(yè)務(wù)變化，今天招聘的職位明天可能停止或推遲招聘，或者由于組織架構(gòu)的變化，該職位的定位、職責(zé)與任職條件都發(fā)生了改變，所以企業(yè)需要及時(shí)把需求變化的信息告知獵頭顧問，同時(shí)也需要獵頭顧問主動(dòng)詢問企業(yè)的招聘需求變動(dòng)情況。
工作不滿意，更需深入溝通
在HR與獵頭顧問合作的過程中，總會(huì)存在一些磨合不順暢的地方，并對彼此的工作產(chǎn)生不滿，這時(shí)的HR不應(yīng)抱怨，而是要把其作為增進(jìn)雙方相互了解的契機(jī)。
首先，雙方都需要了解產(chǎn)生不滿的關(guān)鍵點(diǎn)，并坦誠說出來，商討改進(jìn)對策。如果是因?yàn)镠R對人才推薦質(zhì)量不滿意，就需要獵頭顧問對人選嚴(yán)格把關(guān)后再推薦，或者從自身擅長的崗位進(jìn)行突破；若是因?yàn)镠R對人才推薦的效率不滿意，顧問可以提高推薦的速度與頻率，并及時(shí)跟進(jìn)與反饋。溝通配合是雙向的，如果是因HR反饋的信息不夠及時(shí)和具體，獵頭顧問可以提醒HR盡量傳遞準(zhǔn)確具體的信息。
薪酬談判，默契配合
在招聘過程中，薪酬談判階段往往是關(guān)乎企業(yè)利益的關(guān)鍵時(shí)段，需要雙方配合與協(xié)助以達(dá)成雙贏，踢好“臨門一腳”。
有的時(shí)候HR不太方便與候選人直接溝通薪酬事項(xiàng)，需要由獵頭公司作為第三方進(jìn)行傳遞。HR需要讓獵頭顧問從幫助企業(yè)降低成本的角度去推動(dòng)談判，并真實(shí)反饋候選人的原薪酬情況；挖掘企業(yè)的核心優(yōu)勢并與候選人分析該職業(yè)機(jī)會(huì)，主動(dòng)去影響候選人；當(dāng)企業(yè)能提供的與候選人的需求有分歧時(shí)，策略性地與雙方溝通，做好圓場人的角色。
服務(wù)保證期內(nèi)，借助獵頭了解候選人
候選人入職后，一般有3－6個(gè)月不等的服務(wù)保證期。這個(gè)階段是候選人能否融入企業(yè)環(huán)境、進(jìn)入工作角色的關(guān)鍵時(shí)段，也是企業(yè)對候選人建立了解與認(rèn)可的關(guān)鍵時(shí)段，HR與獵頭公司需要配合促進(jìn)候選人與企業(yè)的融合，確保其順利度過試用期。
HR可借助獵頭公司了解候選人的工作狀況與心理狀態(tài)，同時(shí)讓獵頭公司提出如何幫助候選人融入環(huán)境的建議：當(dāng)出現(xiàn)突發(fā)情況時(shí)，獵頭顧問應(yīng)當(dāng)盡最大努力處理異議，協(xié)調(diào)矛盾。需要注意的是，這個(gè)階段反饋的信息比較敏感，雙方都要注意溝通的技巧。
建立動(dòng)態(tài)的獵頭激勵(lì)機(jī)制
企業(yè)在與獵頭顧問合作時(shí)，常會(huì)遇到獵頭顧問一兩個(gè)月都沒有消息反饋的現(xiàn)象，這時(shí)HR甚至?xí)耄涸摴臼欠褚逊艞壛诉@個(gè)項(xiàng)目？其實(shí)，這往往是由企業(yè)對獵頭顧問激勵(lì)不夠?qū)е碌膯栴}。要讓高端人才蓄水池成為源頭活水，而不是一潭死水，因此企業(yè)需要建立獵頭管理與激勵(lì)機(jī)制，給獵頭資源吹入新風(fēng)，正所謂“流水不腐，戶樞不蠹”。
定期更新獵頭資源庫
企業(yè)可建立對獵頭的評估指標(biāo)，并定期進(jìn)行評估（比如季度、年度），并將評估情況反饋給獵頭公司。評估指標(biāo)可以是人才推薦效率（推薦人才的平均天數(shù)）、人才推薦成功率（錄取人數(shù)/推薦總?cè)藬?shù)）、服務(wù)質(zhì)量（對接過程中失誤的次數(shù)）等等。
對表現(xiàn)較佳的獵頭公司要主動(dòng)扶持培育，讓其與企業(yè)結(jié)合更為緊密，成為企業(yè)可信賴的人才戰(zhàn)略伙伴，比如可以讓獵頭顧問進(jìn)駐企業(yè)一個(gè)月，與HR一起工作、與業(yè)務(wù)部門直接溝通。對表現(xiàn)不佳的獵頭公司，HR需要及時(shí)進(jìn)行提醒，同時(shí)減少資源投入，比如每季度可淘汰一家業(yè)績差的獵頭公司，并增加一家新的獵頭公司。
個(gè)性化、動(dòng)態(tài)性的激勵(lì)措施
企業(yè)可建立分層次的獵頭管理體系，并對不同層次的獵頭公司確定量化的激勵(lì)措施。比如某公司將獵頭資源分為四類：S類（卓越）、A類（優(yōu)秀）、B類（合格）、C類（不合格），并分別設(shè)定了不同的定級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。
企業(yè)HR在與獵頭合作的過程中，應(yīng)保持平等溝通的角色，實(shí)現(xiàn)雙方關(guān)系的伙伴化，主動(dòng)幫助獵頭公司提升尋獵效果，促進(jìn)雙方達(dá)到高效和諧的合作狀態(tài)。獵頭資源的管理和激勵(lì)是一項(xiàng)長期工作，也是企業(yè)人才渠道與資源管理的重要工作，企業(yè)要有策略、有計(jì)劃、有方法、有重點(diǎn)地培養(yǎng)外部人才戰(zhàn)略合作伙伴，整合企業(yè)內(nèi)外部資源，達(dá)到人才招聘的成功與企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展！
