眾多的旁觀者分散了每個(gè)人應(yīng)該負(fù)有的責(zé)任，最后誰都不負(fù)責(zé)，于是合作不成功。想起我小時(shí)候讀過的一個(gè)故事，說是有個(gè)村選村長，有個(gè)大家都很不喜歡但又不敢明確表示得罪的人參加競選，這個(gè)人也還不錯(cuò)，競爭前一家一家去拉票，并且懇請大家投他一票，大家當(dāng)面都答應(yīng)了，然而到投票的時(shí)候，大家都覺得其它人都會投這個(gè)人，不差自己那一票。最后的結(jié)果是，基本上沒有投他，把他給氣壞了。具體來講，當(dāng)一個(gè)人從事某項(xiàng)工作時(shí)，由于不存在旁觀者，自然由他一個(gè)人承擔(dān)全部責(zé)任，雖然有可能敷衍了事，但也還能勉強(qiáng)成事，所以"一個(gè)和尚挑水喝"。如果有兩個(gè)人，雖然兩個(gè)人都有責(zé)任，但是因?yàn)橛辛硗庖粋€(gè)"旁觀者"在場，兩個(gè)人都會猶豫不決，相互推諉，最后只好"兩個(gè)和尚抬水喝"。如果有三個(gè)或三個(gè)以上的人，"旁觀者"更多，情況就更加復(fù)雜，關(guān)系也更加微妙，彼此間相互"踢皮球"，結(jié)果"永無成事之日"，最后"三個(gè)和尚沒水喝"。所以，在組織中，當(dāng)許多人共同從事某項(xiàng)工作時(shí)，雖然群體成員都有責(zé)任，但是群體的每一個(gè)成員都成了旁觀者，彼此相互推諉，最后誰都不愿意承擔(dān)責(zé)任，結(jié)果合作不成功。
　　其二、社會惰化作用。當(dāng)一群人在一起完成一項(xiàng)工作時(shí)，群體中的成員每個(gè)人所付出的努力，會比個(gè)體在單獨(dú)情況下完成任務(wù)時(shí)明顯減少。
　　德國心理學(xué)家森格爾曼曾作過一項(xiàng)"拔河實(shí)驗(yàn)"，以對不同規(guī)模群體的人在拔河時(shí)所施加的力量進(jìn)行比較。結(jié)果表明，參加拔河的人數(shù)越多，每個(gè)人出的力就越小。當(dāng)一個(gè)人拖拽繩子時(shí)會施加63千克的力量，然而，在三個(gè)人的群體中，平均每個(gè)人所施加力量會降低到53.5千克，而在八個(gè)人的群體中會降到31千克----這比一個(gè)人單獨(dú)工作時(shí)位付出努力的一半還要少。
　　所以可以說，在有他人參與的情況下，個(gè)人的努力程度減小。但是，當(dāng)組織里的成員知道他自己的努力程度可以被企業(yè)測出來的時(shí)候，便不會發(fā)生這個(gè)效應(yīng)。換句話說，當(dāng)企業(yè)的評價(jià)體系公平、公正的時(shí)候，組織里成員間的合作就不會有惰化現(xiàn)象。
　　這是組織內(nèi)耗產(chǎn)生的兩個(gè)原因。事實(shí)上，相比管理者來說，員工更不愿意看到組織內(nèi)耗，只是常常自己付出了，卻沒有得到回報(bào)，所以就"被迫"不擔(dān)責(zé)、偷懶，自然就會產(chǎn)生內(nèi)耗?；诖耍乙詾榭梢詮囊韵氯矫嬷纸档蛢?nèi)耗的不利影響：
　　首先，必須明確組織成員分工，落實(shí)成員責(zé)任，能量化的盡量量化，不能量化的大范圍明確予以明確，只有落實(shí)到個(gè)人的責(zé)任，才算真正有人負(fù)責(zé)，否則都會出現(xiàn)"旁觀者"效應(yīng)。其次，構(gòu)建企業(yè)評價(jià)體系，完善激勵機(jī)制，實(shí)行目標(biāo)管理，要讓組織成員看到自己的付出與收獲是對等的，事實(shí)上，據(jù)我們的分析，但凡優(yōu)秀的企業(yè)，都有一套完善的激勵方案，能夠充分吊起大家的欲望、員工的積極性，而員工通過努力后，取得了成果，也會獲得相應(yīng)的收入，即企業(yè)常講的"責(zé)權(quán)利掛勾"，這樣就不會或者說少有員工惰化現(xiàn)象。最后，就是注意某項(xiàng)工作內(nèi)部成員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)，重視內(nèi)部溝通。