那么，一個(gè)好的干部到底需要哪些素質(zhì)，日本當(dāng)代首屈一指的管理大師畠山芳雄在其作品《這樣的干部辭職吧》里，對(duì)一名干部提出了七個(gè)方面的要求，且不論其人的性格和資質(zhì)如何，至少須具備七種基本能力。反之，如果缺乏這七種能力，那么無(wú)論他擔(dān)任何種職務(wù)，都可以說(shuō)他不具備干部的資格，也就是他們差不多就是個(gè)草包型干部了。
畠山芳雄指出，這里所說(shuō)的“干部”，是從廣義上說(shuō)的，指擁有一個(gè)以上的下屬的人，相當(dāng)于英語(yǔ)中的Manager。干部在社會(huì)的各種組織中，居于領(lǐng)導(dǎo)者的地位。企業(yè)中的經(jīng)營(yíng)者、部長(zhǎng)、科長(zhǎng)、主任、班長(zhǎng)等自不待言，干部還存在于政府機(jī)關(guān)、事業(yè)單位、地方自治機(jī)構(gòu)、醫(yī)院、學(xué)校以及工會(huì)和各種團(tuán)體等一切組織中，從“利用人來(lái)工作”這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，他們從事著共同的活動(dòng)。因此，各組織的命運(yùn)好壞與否，都掌握在這些干部的手中。
那么，草包型干部該怎么進(jìn)步呢？先學(xué)學(xué)畠山芳雄所說(shuō)的七種能力吧，這七種能力分別是目標(biāo)指向力、發(fā)現(xiàn)良策的能力、組織能力、傳達(dá)能力、賦予積極性的能力、培育下屬的能力與自我革新能力。本文摘錄其中的要點(diǎn)，以讓那些草包干部盡早學(xué)習(xí)，不用非等到老板送你《這樣的干部辭職吧》的那一天。
一、目標(biāo)指向力
1.干部必須具備的第一種能力，是目標(biāo)指向力。
2.現(xiàn)代的干部不是“傭人”。只要是與自己負(fù)責(zé)的事情有關(guān)，不管公司多大，沒(méi)有人比自己更了解這件事了，這種意識(shí)非常重要。必須自發(fā)地找出問(wèn)題，并下定決心在“何時(shí)之前”達(dá)到“何種狀態(tài)”。
3.對(duì)于問(wèn)題，不是去“抓住”，而是要去“制造”。理想目標(biāo)低的干部，會(huì)很快滿足現(xiàn)狀，看不到問(wèn)題。
4.干部應(yīng)解決的所有問(wèn)題分為當(dāng)前問(wèn)題和未來(lái)問(wèn)題，還有人員問(wèn)題和業(yè)績(jī)問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，人員問(wèn)題應(yīng)是優(yōu)先解決的課題，還沒(méi)站穩(wěn)腳跟就去討論未來(lái)問(wèn)題是評(píng)論家的做法。
5.干部要有這樣的能力：不拘泥于自己負(fù)責(zé)的部門(mén)，能夠掌握機(jī)構(gòu)整體所處的環(huán)境條件，并決定自己在其中應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用。
6.要從問(wèn)題出發(fā)，主動(dòng)去承擔(dān)不容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。因?yàn)檫@不僅僅是為了提高業(yè)績(jī)，也是提高自身能力，擴(kuò)大自信范圍的最為有效的方法。
7.干部應(yīng)敢于面對(duì)而不是回避未曾經(jīng)歷的問(wèn)題，并要去著手解決。在最終解決問(wèn)題的時(shí)候獲得自信，進(jìn)而再去著手未曾經(jīng)歷過(guò)的問(wèn)題，這就邁入了“成長(zhǎng)循環(huán)路線”。
8.目標(biāo)中必須有明確期限，必須有一定要實(shí)現(xiàn)的決心，不能被上司占得先手而變得被動(dòng)。
9.目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是：必須是自己絞盡腦汁才能實(shí)現(xiàn)的、看似有些勉強(qiáng)的目標(biāo)，同時(shí)還必須是慎重分析、判斷了自己及下屬的力量或者說(shuō)整個(gè)公司擁有的力量后制定出來(lái)的。
10.一旦實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)以后，就必須設(shè)定新的目標(biāo)并開(kāi)始新的奮斗。干部只有永遠(yuǎn)將自己放在“過(guò)程”中，才能懂得生命的意義。
二、發(fā)現(xiàn)良策的能力
1.要具備發(fā)現(xiàn)方法的能力，首先要把“做不到”、“很難辦”等語(yǔ)言作為自己的禁語(yǔ)。
2.認(rèn)為“做不到”，是自己陷入了省略語(yǔ)法成分的魔咒中。要是“用現(xiàn)有的方法做不到”，就放棄舊有的規(guī)則、習(xí)慣和方法，找出“和現(xiàn)有方法不同的方法”。
3.要是“馬上開(kāi)始做不到”，就要將成果大小撇在一邊，在現(xiàn)在力所能及的范圍內(nèi)，不管多小都可以，開(kāi)始著手，然后一點(diǎn)點(diǎn)地堅(jiān)持，一點(diǎn)點(diǎn)地積累，直到成功。從經(jīng)營(yíng)上說(shuō)，這一點(diǎn)最為重要。
4.要是“自己一個(gè)人做不到”，就趕緊考慮要借助誰(shuí)的力量。
5.發(fā)現(xiàn)好方法的契機(jī)，就在自己的日常生活中。必須具備獨(dú)特的眼光，從那些乍看起來(lái)無(wú)關(guān)的現(xiàn)象中，找出事物的本質(zhì)，然后產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。
6.所謂干部，是“利用他人智慧的人”，最初的主意未必要出自自己，要充分借助他人的智慧。
7.能自然地將智慧集中到自己這邊來(lái)的人是更理想的干部。要做到這一點(diǎn)，首先要積極地收集他人的智慧，認(rèn)真聽(tīng)取別人的談話，并在事后告知并感謝提供智慧的人。這三條缺一不可。
8.所謂智慧，并不是順利產(chǎn)生出來(lái)的，而是歷經(jīng)困難之后才產(chǎn)生出來(lái)的。工作并未在大腦中扎下根來(lái)，沒(méi)有總想著“工作難題”的人，不能說(shuō)是稱職的干部。
9.如果想提高您發(fā)現(xiàn)方法的能力，就要讓自己經(jīng)歷困難，再?gòu)睦щy中擺脫出來(lái)。沒(méi)有困難的干部，是最“難辦的人”。
10.想讓自己經(jīng)歷困難，怎么辦才好呢？就是讓自己承擔(dān)足夠困難的負(fù)荷（目標(biāo)）。目標(biāo)指向力小了，就必然導(dǎo)致發(fā)現(xiàn)方法的能力差。
三、組織能力
1.對(duì)干部來(lái)說(shuō)，必須具備的第三種能力是組織能力。這又分為選拔人員的能力和創(chuàng)造有利于下屬工作環(huán)境的能力兩種。
2.選拔的方法之一是論資排輩。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是被選人容易得到周圍人的協(xié)助，缺點(diǎn)是適用于重要的事情時(shí)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)關(guān)鍵問(wèn)題不能順利進(jìn)行的情形。
3.以經(jīng)驗(yàn)為中心的選拔制度是受大家歡迎的。這種方法可以讓干部放心，但同時(shí)它也使得干部不會(huì)去面向革新性工作，造成一些人“身通百藝，潦倒一生”的局面，從而埋沒(méi)了人才。
4.以培訓(xùn)為中心的選拔制度是一種理想的制度，在決定人選時(shí)總要考慮到這一原則。但是，必須將時(shí)間和干部自身的負(fù)荷計(jì)算進(jìn)去。
5.以性格為中心的選拔方法，是一種容易讓工作達(dá)成預(yù)期目標(biāo)的方法。但不要指望通過(guò)這種方法總能選到勝任的人。當(dāng)本人的性格太適合該工作時(shí)，就很難期待他會(huì)有更多的成長(zhǎng)。
6.以本人的意愿為中心的人事選拔方法是最理想的方法。組織，就是使具備各種各樣潛在能力的人能夠最大限度地“燃燒”的地方。
7.在進(jìn)行人事選拔時(shí)，不管用哪種方法，最重要的是，要保證工作得以成功，另外一點(diǎn)是以此為契機(jī)，達(dá)到使部下進(jìn)行開(kāi)發(fā)自我能力的目的。同時(shí)，必須檢查它所帶來(lái)的危險(xiǎn)，要多角度地、周密地決定人選。
8.能夠信任部下當(dāng)然好，但部下需要援助時(shí)卻不去支援，而讓部下“玉碎”的做法是不對(duì)的，這會(huì)使雙方之間的信任感喪失。
9.相反，也不能過(guò)分關(guān)心，呵護(hù)過(guò)度，或把部下束縛得太緊，這也會(huì)使信任感喪失，結(jié)果妨礙部下能力的提高。
10.根據(jù)個(gè)人情況，有的干部偏向激勵(lì)過(guò)度而援助不足，有的因過(guò)度關(guān)心而呵護(hù)過(guò)度。必須弄清自己偏向哪一邊，并進(jìn)行自我調(diào)控。
11.干部在讓部下去做某件事的時(shí)候，必須明確“讀懂”如果讓他去干“會(huì)發(fā)生什么事”，并根據(jù)這個(gè)情況，來(lái)縝密地決定自己應(yīng)該做什么。
12.部下能做的事要讓部下去做，部下不能做的事應(yīng)由干部自己去做。干部必須自行承擔(dān)困難或者大家感到棘手的事。
四、傳達(dá)能力
1.干部必須具備的第四種能力是傳達(dá)能力。這又分為對(duì)周圍的“影響力”和“聯(lián)系能力”兩種。
2.要想就自己認(rèn)定必要的事情說(shuō)服上司，重要的是，要頑強(qiáng)、徹底地對(duì)各個(gè)細(xì)小環(huán)節(jié)進(jìn)行研討，要確保自己的判斷跨度在上司之上；不要只在自己的視野范圍內(nèi)考慮問(wèn)題，而要永遠(yuǎn)站在更高的角度客觀地進(jìn)行判斷。
3.要想確保橫向的合作，最為重要的是，如果您認(rèn)為有必要與其合作的話，就要盡早與他聯(lián)系，傾聽(tīng)他的意見(jiàn)，并與他商量。如果是突如其來(lái)的要求，誰(shuí)都難以跟您合作。
4.現(xiàn)在是這樣的時(shí)代：您對(duì)部下的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，容易受您對(duì)上司或同事的影響力所左右?？偸钦驹趯?duì)方的立場(chǎng)考慮問(wèn)題的態(tài)度和讓周圍人感到快樂(lè)的態(tài)度是至關(guān)重要的。
5.日常聯(lián)系中，有需要傳達(dá)的信息時(shí)，要馬上想到應(yīng)該聯(lián)系的對(duì)象，“立即”、“細(xì)致地”與“所有的地方”進(jìn)行聯(lián)系。養(yǎng)成這種習(xí)慣是很重要的。一旦擱置下來(lái)，就必定會(huì)錯(cuò)過(guò)時(shí)機(jī)，甚至遺忘事情，引起麻煩。
6.交流的本義，在于面對(duì)面。正確的想法是把用文件或復(fù)印件聯(lián)系，作為最后的、最差的方法。
7.將必需的事情簡(jiǎn)明扼要地說(shuō)清楚，在極短的時(shí)間內(nèi)讓對(duì)方理解，這種能力對(duì)于干部來(lái)說(shuō)，非常的重要。
8.如果您的臉上表現(xiàn)出急躁或煩躁的話，必然會(huì)導(dǎo)致部下推遲匯報(bào)或漏掉信息。所以，看起來(lái)很忙也是干部的禁忌。
9.對(duì)于人事變動(dòng)、工資以及正在進(jìn)行的未決事項(xiàng)，應(yīng)特別注意說(shuō)話或傳達(dá)的分寸。必須充分考慮對(duì)方如何才能接受之后再告知他。
五、賦予積極性的能力
1.干部必須具備的第五種能力是賦予部下積極性的能力。
2.部下本來(lái)就有“做事的意愿”，對(duì)干部來(lái)說(shuō)，首先，必須注意自己那些會(huì)損傷部下熱情的惡習(xí)，并進(jìn)行自我控制。
3.部下不是工作的工具。一旦您有“只要把工作干好就行了”的觀念，部下就絕對(duì)燃燒不起來(lái)。
4.重新考慮部下的工作，對(duì)工作進(jìn)行重組，使所有人都能夠感受到成就感，這一點(diǎn)十分重要。
5.經(jīng)常注意部下日常工作中為難的原因，難以工作的要素等，要永遠(yuǎn)先行一步地為部下創(chuàng)造易于開(kāi)展工作的環(huán)境，這也很重要。
6.不能成為裁決型或者遙控型干部。必須走到部下中去，成為他們的伙伴，養(yǎng)成與他們一起工作的態(tài)度和習(xí)慣。
7.為了讓部下自發(fā)地積極工作，需要有一個(gè)大家一起去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。要花時(shí)間去討論這個(gè)目標(biāo)，并使大家都具備這樣的共識(shí)：“可以做，而且必須做好！”
8.沒(méi)有燃燒起來(lái)的人中，有各自不同的“原因”。干部的責(zé)任就在于：與部下密切接觸，把自己降到與他相同的立場(chǎng)上，去了解真正的他，并專注地排除這些原因。
9.干部必須要比部下中的任何人干得都好，要有成為“臺(tái)風(fēng)眼”，把大家都卷入這場(chǎng)旋風(fēng)中的氣概。
10.不為人們信任的干部，不可能讓部下完全燃燒起來(lái)。要永遠(yuǎn)警惕滿足于目前職位的思想。
六、培育下屬的能力
1.干部必須具備的第六種能力，是培養(yǎng)能力。
2.首要的前提是不要扼殺人才。為了自己的方便而扼殺一個(gè)能干的人并令他從此萎靡下去的做法，是典型的劊子手式做法。如果部下是一個(gè)循規(guī)蹈矩的人，就要盡量讓他去做一些他未曾挑戰(zhàn)過(guò)的業(yè)務(wù)。
3.在對(duì)新人進(jìn)行基本培訓(xùn)時(shí)，不要急躁，必須耐心地堅(jiān)持到他能條件反射地采取行動(dòng)為止。
4.不利用部下的大腦，而只利用他們的手腳的干部，或者是照搬部下的想法、卻無(wú)力取得上級(jí)許可的電離層型干部，都是可能阻礙部下成長(zhǎng)的干部。
5.指導(dǎo)過(guò)細(xì)的溺愛(ài)型干部也不行。對(duì)骨干員工只說(shuō)目標(biāo)，方法則由他自己去考慮，這是培養(yǎng)部下的一種好方法。
6.盡管自己的地位提升了，卻還沒(méi)有轉(zhuǎn)換自己的立場(chǎng)和做法，就會(huì)導(dǎo)致和部下的職責(zé)發(fā)生沖突，這樣是一種很不明智的做法。尤其是自己以前所任職的部門(mén)，必須有意識(shí)地疏遠(yuǎn)它。
7.培養(yǎng)手法是否高明，決定于您將與部下接觸的每一個(gè)機(jī)會(huì)多大程度地運(yùn)用于培養(yǎng)中。必須考慮到，對(duì)部下的影響，五分靠工作，五分靠培養(yǎng)。
8.要對(duì)每一個(gè)部下分別就其現(xiàn)在應(yīng)該解決的問(wèn)題、之后必須逾越的問(wèn)題，制訂一個(gè)清楚的計(jì)劃。
9.過(guò)分將他人理想化，得不到預(yù)期的結(jié)果時(shí)就生氣的做法是沒(méi)道理的。要認(rèn)識(shí)到包括自己在內(nèi)的所有人都不完美這一事實(shí)。培養(yǎng)出色的部下需要的是耐心和毅力。
七、自我革新能力
1.不斷向未曾經(jīng)歷過(guò)的問(wèn)題挑戰(zhàn)，克服這些問(wèn)題使自己獲得自信，讓自己踏上這條成長(zhǎng)循環(huán)路線。
2.僅僅這樣做還有兩個(gè)問(wèn)題無(wú)法解決：因自信增加而使可塑性喪失；視野可能變得狹隘。為了防止這兩個(gè)問(wèn)題，要形成“自我檢測(cè)系統(tǒng)”。
3.將對(duì)自己缺點(diǎn)的研究成果運(yùn)用于實(shí)踐中。
4.如果能將以上三點(diǎn)確確實(shí)實(shí)地付諸實(shí)施，那么您算是走上了正確的干部道路。最后再?gòu)?qiáng)調(diào)一句要想提高自己，只能靠本人。
