有人問我：為什么管理一嚴(yán)，團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)辭職？
那當(dāng)然會(huì)有人辭職。從心理學(xué)的角度看，人天然都喜歡舒適區(qū)的，誰愿意活在別人的壓力下呢？
所以，遇到這樣的情況，作為管理者來說必須接納這樣的現(xiàn)狀，如果總是糾結(jié)有人辭職這個(gè)問題，從而放松了管理要求，那么你的團(tuán)隊(duì)成員可能就是”一群羊“，以后指望他們給你沖鋒陷陣干業(yè)績(jī)就很難了！
下面，就這個(gè)話題，我個(gè)人再說幾點(diǎn)看法，僅供大家參考。
作為管理者，你需要懂人性
對(duì)一個(gè)管理者來說，你有個(gè)團(tuán)隊(duì)，除了管理員工的業(yè)務(wù)工作以外，更重要的是管理員工本身。
包括員工的思想、情緒、性格、需要等等。
你可能很精通業(yè)務(wù)，了解他們每個(gè)人手頭的工作在干什么。可是你了解他們每一個(gè)人需要什么嗎？
有些人也許會(huì)覺得你管理的風(fēng)格太嚴(yán)格了一些，而有些人可能希望你如此嚴(yán)格，每個(gè)人的訴求是不一樣的，加入你這個(gè)團(tuán)隊(duì)的意愿也不相同。
你要從人性的角度出發(fā)，去看待”管理嚴(yán)格，就會(huì)有人辭職“這樣的問題。
因?yàn)槿诵缘牟煌?，辭職并不一定都是壞事。
比如張三這個(gè)員工，來你這個(gè)團(tuán)隊(duì)就是希望混日子，找個(gè)安逸的工作環(huán)境，可是偏偏你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要求這么嚴(yán)格，就挺難適應(yīng)的，對(duì)他來說也許去隔壁老王的團(tuán)隊(duì)會(huì)更適合一些。
那么當(dāng)你掌握到這樣的情況，允許他換個(gè)團(tuán)隊(duì)或者干脆讓他離職，也未必是壞事，對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)和對(duì)張三本人來說都有一樣。
有人辭職不擔(dān)心，但你的團(tuán)隊(duì)骨干需要穩(wěn)定
其實(shí)有員工流動(dòng)是非常正常的現(xiàn)象，即便你不嚴(yán)格，也有員工會(huì)選擇離開，理由五花八門。
所以你需要從團(tuán)隊(duì)整體的流動(dòng)率和流動(dòng)原因去綜合分析：這樣的流動(dòng)是否合理？是否可控？
最重要是你團(tuán)隊(duì)中那些骨干員工的穩(wěn)定性如何，他們對(duì)于你管理尺度的閾值如何？
假設(shè)骨干員工都挺適應(yīng)你的風(fēng)格，而其他員工存在一定的流動(dòng)，我覺得也不需要非得調(diào)整你一貫的嚴(yán)厲風(fēng)格。
畢竟任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)都遵循”二八定律“，即20%的核心骨干，創(chuàng)造80%的價(jià)值。你作為管理者，如果管理員工的思路是”雨露均沾“，照顧好每一個(gè)成員，那數(shù)量一多你就顧不上精力，可能最后撿了芝麻丟了西瓜。
你真正需要考慮的是在嚴(yán)格管理的同時(shí)，給這些核心骨干們是否足夠的激烈，給普通員工們也是否看到了努力的希望？
如果做到了這兩點(diǎn)，我覺得你的嚴(yán)格管理反倒是好事，可以促進(jìn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步得更快。
加強(qiáng)文化宣導(dǎo)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值觀
作為一個(gè)管理者，不管你用什么樣的管理手段，你希望自己的團(tuán)隊(duì)是具有凝聚力的，我覺得一定要加強(qiáng)文化的宣導(dǎo)。
比如該開會(huì)灌雞湯的就得開會(huì)，該表彰先進(jìn)的就得表彰，該請(qǐng)兄弟們吃飯聚餐的也得破費(fèi)。
員工首先要認(rèn)同你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，覺得你有個(gè)人魅力，盡管你管理比較嚴(yán)格，但是在你的手下工作還是有意義、有價(jià)值的；
員工還得認(rèn)同你們整個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀，比如你提倡的是狼性文化，那么你給員工們培訓(xùn)或者宣導(dǎo)的也應(yīng)該是狼性文化的精神，乃至招聘新員工進(jìn)來的標(biāo)準(zhǔn)也是認(rèn)同這樣的狼性文化理念才行。
如果一個(gè)管理者不懂得文化宣導(dǎo)，善于抓思想建設(shè)，那么團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)做得再好，可能也會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，比如流動(dòng)性大等等。
