很多朋友都覺得做管理很好深，又得管人又得管事，領(lǐng)導(dǎo)這活兒不是一般人能干得了的。之所以這么認(rèn)為，是因?yàn)闀r(shí)下管理學(xué)被炒得很熱，似乎不專門進(jìn)修就干不了管理，其實(shí)沒這么玄乎，只要掌握好基本的方法，邊實(shí)踐邊印證，管理之道并不難。何為基本方法呢？我總結(jié)為“8化”法，好記又實(shí)用。

　　1.企業(yè)目標(biāo)清晰化

　　一個(gè)企業(yè)，不論大小，一定有自己的定位和期望，這種愿景不能僅存在于首腦或者少數(shù)管理層成員的認(rèn)知當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)具象化為言簡意賅的企業(yè)目標(biāo)，深刻烙印在每個(gè)企業(yè)成員的頭腦中，作為總綱，統(tǒng)一思想；作為燈塔，指引方向；作為鞭策，眾志成城。

　　2.企業(yè)決策程序化

　　有的老板覺得自己公司小，決策個(gè)事務(wù)用不著那么麻煩，作為老大，都聽我的就行了。這種想法很短視，首先，即使再英明的領(lǐng)袖也不敢保證每個(gè)決策都是正確的，群策群力比獨(dú)斷專行靠譜得多；其次，決策需要科學(xué)的分析論證才能確保其可行，而不是靠某個(gè)人拍腦袋，務(wù)實(shí)的決策程序是企業(yè)做大做強(qiáng)的必要條件。

　　3.企業(yè)組織系統(tǒng)化

　　俗話說“麻雀雖小，五臟俱全”，一個(gè)企業(yè)組織聚集了一群人要盈利，沒有合理的分工，勢(shì)必雜亂無章，如同一群烏合之眾，亂作一團(tuán)。既然稱其為組織，就該有組織的樣子，從誕生之出就需要建立系統(tǒng)化的組織框架，分工協(xié)作，各司其職，這才是正規(guī)企業(yè)的運(yùn)作模式。

　　4.事務(wù)工作流程化

　　到大公司參觀參觀，大家就會(huì)發(fā)現(xiàn)，事無巨細(xì)都有流程，流程是方法的固定化和標(biāo)準(zhǔn)化，所有人都按流程做事，減少了不必要的溝通成本，降低了出錯(cuò)概率，提升了工作效率，事務(wù)流程化才能真正做到有條不紊，高質(zhì)高效。

　　5.管理行為人性化

　　管理就是管人理事，其中人員管理更為關(guān)鍵，人管不好，哪能做成事？所以，每個(gè)公司必然都有各種員工行為的管理規(guī)范，但這些規(guī)范往往效果千差萬別，有的根本形同虛設(shè)，有的則人人墨守成規(guī)。差距在哪兒？規(guī)矩是用在人身上的，那就得人性化，能夠被大家認(rèn)同的東西才能被遵守。

　　6.績效考核定量化

　　只要不是太糊涂的老板，都懂得用考核來牽引職工好好干活兒。但在具體實(shí)施上，就能看出領(lǐng)導(dǎo)者管理水平的高低了，英明的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)把績效等級(jí)化，把標(biāo)準(zhǔn)定量化，誰該多拿，誰該少拿，清楚明白；而偷懶的領(lǐng)導(dǎo)則搞成了形式主義，實(shí)際上就是他主觀判斷，那結(jié)果就是，大家都把心思放在怎么討好領(lǐng)導(dǎo)上了，工作質(zhì)量反而被忽視了。

　　7.全員權(quán)責(zé)透明化

　　想要事情順，先把責(zé)權(quán)論。一件事兒要做成不可能從始至終一個(gè)人搞定，一定有合作分工，那么問題來了，誰負(fù)責(zé)什么，誰依賴誰的輸出，誰該支撐，誰來協(xié)調(diào)，這些責(zé)權(quán)不整明白，做事過程中一定會(huì)出麻煩，不是推諉，就是扯皮。所以，管理者得養(yǎng)成個(gè)習(xí)慣：先定責(zé)權(quán)，再談事務(wù)。

　　8.大小獎(jiǎng)懲有據(jù)化

　　賞罰分明，軍紀(jì)嚴(yán)明，這是行軍打仗的要訣。企業(yè)和部隊(duì)有相似之處，都是帶隊(duì)伍達(dá)成某些目標(biāo)，所以，賞罰之策也得用起來，因?yàn)橘p罰事關(guān)員工切身利益，為確保公平公正，真正起到鞭策員工奮斗的目的，獎(jiǎng)懲要有據(jù)可依，讓大家服氣，否則就成了某些管理人員作威作福的借口而已。