隨著MBA、EMBA在中國持續(xù)20多年的火熱，“使命、愿景、價值觀”等成了企業(yè)家和高管們關(guān)心的熱詞。
可惜的是，商學(xué)院只教授如何提煉愿景、使命、價值觀，卻無法關(guān)照如何落地。
在我看來，企業(yè)組織架構(gòu)如果不能由權(quán)力導(dǎo)向的金字塔型，轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能導(dǎo)向的羅盤型，企業(yè)即使提煉出合適自己的使命、愿景、價值觀，還是難以落地的。
為什么這么說呢？
小沙丁魚變鐵軍
傳統(tǒng)的金字塔權(quán)力導(dǎo)向型組織，它的設(shè)計原理是最高領(lǐng)導(dǎo)在金字塔的最頂端，管理人員根據(jù)權(quán)力大小不同，依次排列，沒有權(quán)力的員工在金字塔最底層。
在這樣的組織架構(gòu)圖里，沒有使命、愿景、價值觀的位置，也沒有客戶的位置。有的只是整個組織對上的服從。
金字塔型組織，它對應(yīng)的是傳統(tǒng)工業(yè)化管理思維，這樣的組織架構(gòu)，它假設(shè)最高領(lǐng)導(dǎo)具有超人的智慧，可以統(tǒng)領(lǐng)組織。
這樣的組織架構(gòu)，創(chuàng)新不是最重要的事，執(zhí)行和服從是組織的首要任務(wù)。正如當(dāng)年亨利?福特所抱怨的那樣：我們只需要員工的雙手，可是他們卻帶著腦袋來上班。
在金字塔型組織，人們常常會“大眼瞪小眼”，部下盯著上司，上司盯著部下，只要做被管理的工作就可以了。
時過境遷。如今，組織力已經(jīng)成為企業(yè)的核心競爭力之一，敏捷和創(chuàng)新是對企業(yè)最基本的要求，過去那種高管高高在上的金字塔型組織架構(gòu)，已經(jīng)不能適應(yīng)新時代的需求。金字塔組織僵化，人心越來越保守，對市場的感受和動作越來越遲鈍。
在這個心浮氣躁、瞬息萬變的世界，只有在速度上打敗競爭對手，你才能占有優(yōu)勢。發(fā)揮好個體創(chuàng)造力和爆發(fā)力的組織，最具備“速度優(yōu)勢”，亞馬遜、臉書、谷歌、字節(jié)跳動、美團(tuán)等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，就是因為具備這種DNA，所以獲得爆炸式增長。
日本蔦屋書店創(chuàng)辦人增田宗昭如是說：“除非讓每位員工都切身體會‘產(chǎn)子之痛’，才有可能開辟未來?！?/span>
如果每位員工都能切身體會到企業(yè)發(fā)展之甘苦，發(fā)自內(nèi)心為了共同目標(biāo)而奮斗，通過組織協(xié)同行動，雖然他們當(dāng)中沒有領(lǐng)袖，卻能整群一起游泳，而且不分散，這就是理想的組織形態(tài)。
也就是說，這是一個人人并列、人人連結(jié)、人人創(chuàng)造，將各自力量集中起來提高公司能力的組織。我稱之為“賦能導(dǎo)向的羅盤型組織”。這種組織，是個人與組織有生命力地連結(jié)在一起的組織，提供一種人性化的環(huán)境，讓人們不要埋沒于組織中，可以自由發(fā)揮能力。
羅盤賦能型組織架構(gòu)是以使命、愿景為中心的組織結(jié)構(gòu)模型，使命、愿景位尊于組織的最中心。
優(yōu)秀的公司使命描述，都是以為客戶創(chuàng)造獨特的價值為核心的。
比如：
阿里的使命：天下沒有難做的生意。
華為公司使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。
所以，彼得·德魯克說，使命是公司存在的根本理由。杰克·韋爾奇也說，使命是公司戰(zhàn)勝競爭對手的根本手段。
企業(yè)如果真正以使命和愿景為中心開展工作，就必須構(gòu)建以愿景和使命，即以客戶為中心的組織架構(gòu)。傳統(tǒng)的金字塔權(quán)力導(dǎo)向型組織架構(gòu)，很難驅(qū)動組織去實現(xiàn)愿景和使命的達(dá)成。
也就是說，只有當(dāng)權(quán)力從金字塔頂端向最底層轉(zhuǎn)移，讓最底層的員工獲得賦權(quán)和賦能，一個企業(yè)組織才有可能爆發(fā)出令人震撼的組織力。
賦能導(dǎo)向型組織，不再是以老板為頂點的金字塔組織，而是最高領(lǐng)導(dǎo)與第一線能近距離接觸，近距離賦能的羅盤型組織。
當(dāng)每位個體以“使命、愿景、價值觀”為共同指引，朝著共同的目標(biāo)戰(zhàn)斗和奮進(jìn)，就像沙丁魚群一樣移動，那是藍(lán)海中的一股氣勢磅礴的組織力，那是鯊魚沖擊不跨，鯨魚亦沖擊不跨的鐵軍。
他們所朝著的方向，就是顧客，為每一位顧客認(rèn)真著想，追求顧客價值最大化，就能提供誠意十足的產(chǎn)品和服務(wù)。
當(dāng)所有在一起工作的伙伴朝著同一個方向沖鋒陷陣，就能成為沙丁魚群，成為戰(zhàn)無不勝的鐵軍。
“大中臺，小前臺”戰(zhàn)略
賦能導(dǎo)向的羅盤型組織，最靠近使命、愿景的是前臺，最靠近客戶的也是前臺。因此，服務(wù)客戶，擴(kuò)大銷售。
每家公司距離客戶最近的一定是銷售部門，銷售部門員工承受著競爭的壓力，他們最清楚客戶的需求，最先感知客戶的需求變化，最大的承受競爭對手的壓力，所以他們最需要被賦能。在羅盤賦能導(dǎo)向型組織架構(gòu)里，銷售部門是公司里的“前臺”。前臺身處“戰(zhàn)場”中，他們就是前線。
賦能前臺，則是中臺的使命。
如果有一天，有一個排的美軍戰(zhàn)士突然出現(xiàn)在世界上某個小國，這個小國對這支美軍一般不敢輕舉妄動。他們不是怕這幾個美軍士兵，而是怕這些士兵背后的“戰(zhàn)爭支持系統(tǒng)”這個強大的“中臺”。美軍出來打仗，戰(zhàn)士背后的全球情報系統(tǒng)、衛(wèi)星導(dǎo)航系統(tǒng)、航母戰(zhàn)斗群、戰(zhàn)略轟炸機(jī)群、戰(zhàn)略導(dǎo)彈系統(tǒng)，這些才是最令人生畏的。
美軍的“中臺”系統(tǒng)，不僅為本國士兵服務(wù)，還為韓國、日本、澳大利亞等他們的盟國服務(wù)。這就是為什么這些國家在政治上和軍事上依附美國的原因之一。
字節(jié)跳動被稱為APP工廠，他們每個產(chǎn)品推向市場后，都十分成功，訣竅就是張一鳴的“大中臺，小前臺”戰(zhàn)略。他們的中臺是“數(shù)字挖掘機(jī)”，所有上市的產(chǎn)品，每時每刻都在收集客戶的信息，給每個用戶打上無數(shù)的“標(biāo)簽”，客戶的每次訪問，都讓字節(jié)跳動更進(jìn)一步了解用戶。
字節(jié)跳動中臺是一個數(shù)據(jù)中心，它每天都在收集、挖掘各種各樣的數(shù)據(jù)。公司真正的競爭力是外界看不到的，那就是不斷向內(nèi)部生長出越來越清晰的用戶需求。用戶需求的畫像才是他們獨一無二的競爭力。
當(dāng)張一鳴團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)了一個未被滿足的市場，中臺就來支持他們。表面上開發(fā)這個產(chǎn)品的人也就那么幾個，實際上支持他們的中臺早已經(jīng)做好了大數(shù)據(jù)，每個產(chǎn)品的客戶畫像和客戶需求，由中臺提供。有如此強大的中臺賦能，抖音、西瓜視頻這些前臺，才會在市場上所向披靡。
前臺的強大戰(zhàn)斗力來自于中臺賦能，那強悍的中臺力量又來自哪里呢？答案是后臺。后臺的主要工作是根據(jù)公司戰(zhàn)略來推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)、組織飛輪搭建、運營模型（流程）優(yōu)化、人才激勵。
后臺雖然距離市場相對較遠(yuǎn)，但是后臺的企業(yè)文化建設(shè)、組織建設(shè)和人才激勵卻決定著整個公司的競爭力。就如美軍的中臺力量是由美國的文化、科技、體制等基礎(chǔ)決定的。
什么樣的文化，什么樣的激勵手段造就什么樣的團(tuán)隊。后臺雖然不直接參與企業(yè)間競爭，它卻是企業(yè)的母體，它的強大可以孕育出最強的中臺和最強的前臺。
所以說，文化驅(qū)動和組織驅(qū)動是后臺的使命。
“大中臺，小前臺”不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的專利，普通傳統(tǒng)企業(yè)也可以借鑒這個管理思想。
“大中臺，小前臺”的核心思想是，把前臺所需要的共同價值部分，交給中臺專業(yè)部門和專業(yè)人員去完成。
比如字節(jié)跳動，他們的抖音、西瓜視頻、今日頭條這些前臺所需要的數(shù)據(jù)和客戶畫像是接近的。他們可以共用一個“豪華”團(tuán)隊去開發(fā)，開發(fā)出來的客戶畫像和相關(guān)數(shù)據(jù)，可以源源不斷的賦能給前臺不同的APP，即不同的應(yīng)用場景。
現(xiàn)在一些餐飲品牌開展中央廚房經(jīng)營模式，也是“大中臺、小前臺”戰(zhàn)略在傳統(tǒng)行業(yè)的運用。這些餐廳的店里只做些相對簡單的冷盤，而高價值、做工復(fù)雜的“大菜”，則由中央廚房的大廚做成半成品送到各個前臺餐廳，當(dāng)客戶點“大菜”時，前臺餐廳的“小廚們”只需要簡單再加工一下即可出菜，神速得很。
萊紳通靈采取的也是“大中臺、小前臺”戰(zhàn)略，即做大中臺，賦能前臺。比如公司的品牌管理、客戶經(jīng)營、后勤、渠道、供應(yīng)鏈等部門，均是專家型人才領(lǐng)銜服務(wù)?！按笾信_、小前臺”模式，不僅可以極大的節(jié)省公司資源，降低對前臺人員能力的要求，還可以敏捷的為顧客提供有競爭力的服務(wù)。
重新定義CEO
不久前萊紳通靈中臺新負(fù)責(zé)人入職，我特別用筆在紙上畫了幾分鐘，把賦能導(dǎo)向的羅盤型組織架構(gòu)畫出來了，告訴他，他的使命是帶領(lǐng)團(tuán)隊為前臺賦能。
我還告訴他，雖然他是公司管理人員，卻沒有什么權(quán)力，不只是他，萊紳通靈所有“高管”都“沒有權(quán)”。
沒錯，高管們當(dāng)中沒有領(lǐng)袖，在賦能導(dǎo)向的羅盤型組織，上級并不會發(fā)出“去做這個”的指令，但是大家都得“盯著相同的方向”，不論上司或部下都一樣，都得面對同一個地方，那就是羅盤的中心，愿景和使命。
我們所有管理人員都是賦能型管理者。前臺為顧客賦能，中臺為前臺賦能，后臺為中臺和前臺賦能。作為CEO的我，為公司所有員工賦能。
萊紳通靈組織架構(gòu)的最中心，是公司的愿景和使命。使命，代表公司為客戶提供的獨特價值；愿景，代表全體員工的夢想。
組織中距離顧客最近的是前臺，它是公司銷售團(tuán)隊。萊紳通靈前臺的具體使命是賦能顧客“王室品位”。
圍繞前臺的，是為他們賦能的兩個中臺，一個是業(yè)務(wù)中臺，包括后勤、供應(yīng)鏈、首飾設(shè)計、數(shù)字智能化、渠道等部門。另外一個是營銷中臺，包括品牌、公關(guān)、體驗、市場、客戶經(jīng)營等部門。圍繞前臺和中臺的是后臺，后臺包括HR、財務(wù)、經(jīng)營部等部門。
這位中臺負(fù)責(zé)人問我，你在組織架構(gòu)圖的哪兒？我說我在最外圍，我的使命是監(jiān)督所有部門、所有員工，使命必達(dá)。
在羅盤賦能型組織里，如果公司是個木桶，CEO就是固定木桶木板的鐵箍。企業(yè)最高管理者要主動轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)文化建設(shè)者、搭建組織平臺，做員工的啦啦隊長。說的直白一點，這是企業(yè)家的自我革命，甘愿從金字塔頂端走下來，走到組織的最邊緣，甘愿為組織打工，甘愿成就員工，而且還很歡喜接受這一切。
貫穿公司前臺、中臺和后臺的是公司的是“四個關(guān)鍵”:
關(guān)鍵價值觀
關(guān)鍵心智模式
關(guān)鍵管理模型
關(guān)鍵會議
這“四個關(guān)鍵”，猶如身體里的的神經(jīng)，貫穿萊紳通靈公司的所有業(yè)務(wù)、所有部門、所有員工。
在萊紳通靈，為了把權(quán)力導(dǎo)向型組織轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魧?dǎo)向型組織，我和相關(guān)高管每個季度都會組織被服務(wù)的部門給服務(wù)部門打分，前臺為中臺和后臺評分，評分結(jié)果占員工KPI的50%。就是說，績效即使完成，團(tuán)隊協(xié)同滿意度不達(dá)標(biāo)，績效成績最終還是不達(dá)標(biāo)。
羅盤賦能型組織架構(gòu)，從結(jié)構(gòu)上確立了公司以愿景、使命為工作核心，對員工評判打分的不再只是上級管理人員，更多的是顧客和前臺。在萊紳通靈，當(dāng)客戶需求和上級管理有沖突時，員工一定要聽客戶的，因為人才評估的指揮棒由自上而下變成了自下而上。
社會的發(fā)展趨勢是顧客的權(quán)力越來越大，員工的權(quán)力越來越大，羅盤賦能型組織架構(gòu)，正是順應(yīng)時代趨勢的新物種。在我看來，企業(yè)存在的基本邏輯是：通過利他為客戶創(chuàng)造獨特價值來實現(xiàn)組織的夢想。
最近一段時間，“后浪”引發(fā)熱議，有些企業(yè)家朋友跟我說，他們不敢重用“后浪”。究其原因，是因為他們還沒有構(gòu)建好賦能導(dǎo)向的羅盤型組織，還沒有構(gòu)建好前中后臺接力賦能的組織架構(gòu)，工作壓力都聚焦在前線員工個人身上，單靠員工個人能力在市場上搏斗。
說是他們不敢重用“后浪”，其實是“后浪”在這樣的組織中孤立無援，單兵作戰(zhàn)，苦不堪言。這樣的公司有兩個弊端，第一，員工壓力大，缺乏競爭力。第二，員工能力培養(yǎng)起來了，容易離職，因為企業(yè)的競爭力不是在組織上，而是在員工個人身上。就是嘛，沒有組織賦能，“后浪”根本浪不來，何來重用之說？
在萊紳通靈，很多90后已經(jīng)走上公司重要管理崗位。萊紳通靈的“后浪”們之所以有“浪力”，得益于賦能導(dǎo)向的羅盤型組織，得益于像沙丁魚群一樣順其自然地游泳姿態(tài)。
