績效管理的重要性不言而喻，它經(jīng)常被看做人力資源最重點(diǎn)的工作之一，關(guān)乎企業(yè)每一位員工的調(diào)薪、晉升、年終獎(jiǎng)等人才計(jì)劃的方方面面。

　　績效管理做得好不好，直接影響員工工作的積極性，成為決定公司效益和戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵因素之一；

　　也正因?yàn)榇?，HR乃至公司高管、老板都對(duì)此十分重視。

　　那么，到底應(yīng)該怎樣做績效管理呢？

　　首先基于它的重要性，需要HR和企業(yè)高管甚至老板一起進(jìn)行；

　　另一方面，本文給出正確打開績效管理的7個(gè)思路，幫你梳理績效指標(biāo)時(shí)做到事半功倍。

　　1、公司戰(zhàn)略與部門策略

　　我們可以按一定序列（如通過采購序列：采購總監(jiān)、采購經(jīng)理、采購主管、采購專員等）對(duì)全公司的部門及崗位考核點(diǎn)進(jìn)行梳理，并輸出《崗位履職改善清單》。

　　撰寫《崗位履職改善清單》，有4個(gè)角度：

　　1）財(cái)務(wù)角度

　　這個(gè)崗位和序列應(yīng)該承擔(dān)什么樣的財(cái)務(wù)指標(biāo)。

　　2）戰(zhàn)略命題角度

　　戰(zhàn)略往下落地的關(guān)鍵里程碑事件里，這個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該承接哪些工作職責(zé)。

　　3）核心能力角度

　　核心能力是一把手工程，在公司的項(xiàng)目落地時(shí)，每一個(gè)版塊、每一個(gè)序列都需要具備一些核心能力，如快速響應(yīng)能力：

　　這個(gè)快速響應(yīng)不僅僅是指公司對(duì)客戶的響應(yīng)，更是公司內(nèi)部一個(gè)個(gè)模塊對(duì)公司各關(guān)鍵任務(wù)的快速響應(yīng)。

　　4）關(guān)鍵問題的解決能力角度

　　關(guān)鍵問題的解決能力一般可以體現(xiàn)出了這個(gè)崗位真正的價(jià)值。除此之外還有風(fēng)險(xiǎn)防控、關(guān)鍵流程、職能要求和部門協(xié)作等考核指標(biāo)。

　　2、崗位職責(zé)的重要產(chǎn)出角度

　　這里有一個(gè)公式：“根據(jù)什么做什么，產(chǎn)出什么”。

　　而這個(gè)產(chǎn)出，就是KPI。

　　只有知道做什么，產(chǎn)出什么，才知道這個(gè)崗位的價(jià)值是什么。

　　很多企業(yè)的部門經(jīng)理只知道做什么，但是不知道根據(jù)是什么，或者產(chǎn)出什么。

　　采購經(jīng)理崗位職責(zé)例圖

　　如采購經(jīng)理的崗位職責(zé)第一條：“根據(jù)項(xiàng)目整體計(jì)劃要求，組織編織項(xiàng)目采購計(jì)劃和策略并落實(shí)執(zhí)行進(jìn)度，保證項(xiàng)目計(jì)劃采購的順利實(shí)施和交付質(zhì)量?！?/span>

　　最后一句話一般是產(chǎn)出，是KPI的來源，而“根據(jù)”是做事的依據(jù)，表格右邊部分則是對(duì)員工履職情況的診斷。

　　診斷分為以下幾種情況：

　　1）完全履行的，在工作中完全實(shí)現(xiàn)、并獲得了很大的產(chǎn)出；

　　2）大部分履行，整個(gè)職責(zé)基本履行了，卻因?yàn)橐恍╄Υ煤蛦栴}而沒有完全完成；

　　3）部分履行，即基本做了，卻沒有達(dá)到效果；

　　4）未履行，即基本沒有做。

　　正常來看，每個(gè)崗位的完全履行項(xiàng)，一般不超過50%。

　　我們通常說，薪酬管理分工資包和獎(jiǎng)金包，工資包里包括基本工資、崗位工資和績效工資。

　　日常工作基本都是崗位工資。

　　該如何從崗位職責(zé)中找出最重要的崗位職責(zé)做KPI？

　　這是我們做績效管理的一個(gè)方向。

　　對(duì)于那些沒有履行的，或者部分履行的，就是我們下一階段考核的重點(diǎn)，對(duì)于完全履行的項(xiàng)目，進(jìn)行考核時(shí)就會(huì)處于比較次要的地位。

　　這就是對(duì)整個(gè)崗位的重要職責(zé)和產(chǎn)出，做出的關(guān)于崗位履職的診斷，是我們KPI選擇的主要方式。

　　很多員工在進(jìn)行述職的時(shí)候，沒有意識(shí)到有些項(xiàng)目需要提前去做準(zhǔn)備，這些員工忽視的卻又對(duì)工作產(chǎn)出有很大影響的，就是下一步績效考核的重點(diǎn)。

　　3、內(nèi)外部客戶的需求

　　首先我們要辨明的是要求和需求的區(qū)別。

　　比如說我生病了，今天要上課，我就叫我的助教去幫我買藥；

　　買完我吃了，昏昏欲睡，那這個(gè)講課效果就不是很好。

　　在整個(gè)事件中，我的助教做錯(cuò)了嗎？

　　如果認(rèn)為沒錯(cuò)，那你的思維就是傳統(tǒng)的“要求”。

　　滿足我的“要求”，是給我買完藥，我吃了藥以后就和他沒有關(guān)系了；

　　滿足我的“需求”，是站在用戶的角度考慮，因?yàn)榻裉煳乙险n，他就會(huì)在市場上找能治病又能讓我精神亢奮的藥。

　　因此，內(nèi)部客戶的需求往往是一個(gè)真正的、可以落地的KPI，而且還能間接促進(jìn)跨部門之間的溝通和交流。

　　所以，如果按照內(nèi)部客戶的需求角度來講，我們?nèi)肆Y源有很多指標(biāo)，很難擺在臺(tái)面上說是怎么落地的。

　　比如說培訓(xùn)工作，培訓(xùn)計(jì)劃完成率只是公司對(duì)你的要求，不是用人部門的需求。

　　用人部門對(duì)培訓(xùn)有三個(gè)需求：

　　1）部門員工的技能得以提升；

　　2）部門的整體業(yè)績得以改善；

　　3）提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

　　所以這三個(gè)培訓(xùn)需求就是KPI。

　　再比如，招聘計(jì)劃完成率是公司對(duì)人力資源的要求，而用人部門對(duì)人力資源招聘有三個(gè)需求：

　　1）快點(diǎn)招，即招聘到崗時(shí)間短；

　　2）一年內(nèi)主動(dòng)離職率低；

　　3）工作一年新員工業(yè)績水平。

　　如果追求第一個(gè)KPI，招聘到崗，HR只會(huì)大量機(jī)械性選好人、往各個(gè)崗位塞人，讓各部門自己考慮人合不合適，夠不夠用；

　　如果追求主動(dòng)離職率低，那么HR會(huì)去了解應(yīng)聘者的價(jià)值觀是否與公司符合，上下級(jí)對(duì)這個(gè)人的需求是什么；

　　如果如果追求第三個(gè)KPI，新員工業(yè)績，則HR會(huì)去了解部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)流程、關(guān)鍵過程領(lǐng)域，以此來看候選人有沒有能力幫助部門業(yè)績提升。

　　所以，指標(biāo)體系是為了讓員工做正確的事情，不同的KPI讓員工的思維方式不一樣。

　　如果每一次我們的思考都能考慮到內(nèi)部客戶的需求，我們不僅能把KPI指標(biāo)找準(zhǔn)，而且還能幫助跨部門溝通協(xié)作效率的增加。

　　4、工作改善與問題解決

　　我們常說，績效管理是為了補(bǔ)短板的，是為了找到工作改善點(diǎn)和問題解決點(diǎn)。

　　在這里給大家講個(gè)故事。

　　在我們剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，需要在異地開一個(gè)人力資源管理論壇。我讓當(dāng)?shù)氐耐聨兔φ业?00人出席這個(gè)論壇。我以為這個(gè)任務(wù)不難，因?yàn)槲覀冇泻芏嘣诙€城市開會(huì)的經(jīng)驗(yàn)。

　　但我去了才發(fā)現(xiàn)，會(huì)是順利開起來了，但這200人有一大半不是我想要的，他們根本不是從事人力資源的。我就去找同事問話了。

　　同事說：“王老師，你這里沒有標(biāo)準(zhǔn)，我們招200人就可以了?！?/span>

　　他只接受到了兩個(gè)目標(biāo)信息：開會(huì)時(shí)間，和200人。

　　我一時(shí)語塞。

　　這其中是存在問題的——沒有工作標(biāo)準(zhǔn)。

　　這就需要工作改善。

　　因此在我們下次開論壇時(shí)，我們多了很多績效指標(biāo)，如當(dāng)?shù)匕偌移髽I(yè)代表人不少于多少，人力資源總監(jiān)參會(huì)代表要不少于多少等。

　　稻盛和夫說過：“員工的工作現(xiàn)場才是績效改進(jìn)的重點(diǎn)?！?/span>

　　只有到工作現(xiàn)場我們才能找到工作和問題改善的方向。

　　5、管理和流程的漏洞

　　做績效管理的重點(diǎn)是收集數(shù)據(jù)；

　　哪里沒有數(shù)據(jù)，哪里就是管理和流程的漏洞。

　　績效管理不是績效考核，也不是扣員工錢、約束他們的主要工具；

　　績效管理真正的目的，是為了企業(yè)建立數(shù)據(jù)指標(biāo)庫，查漏補(bǔ)缺。

　　我去一個(gè)制造型企業(yè)，會(huì)問人力資源一些問題，比如今天的來料合格率是多少，物料損耗率是多少？

　　如果HR回答不了，那就說明這個(gè)生產(chǎn)車間一定有改善空間。因?yàn)閿?shù)據(jù)沒有及時(shí)的呈現(xiàn)。

　　所以我們建立績效管理，就是給公司建立數(shù)據(jù)指標(biāo)庫。

　　從思維的角度來講，數(shù)據(jù)的來源以及數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，是績效管理很重要的一部分。

　　來看一個(gè)案例。

　　去年，我在一家從來沒做過績效管理的企業(yè)推行績效管理，遇到了一定的阻礙。

　　比如給采購的一個(gè)KPI叫“來料合格率”。

　　他說王老師你定的來料合格率98%，這個(gè)指標(biāo)太高了，我完不成，而且關(guān)鍵我們公司沒做過績效管理。

　　我說咱們整個(gè)同行業(yè)都在99%以上，我給你定98%不是為難你的。

　　他說那不行，我們公司是沒有歷史數(shù)據(jù)的，而且你這個(gè)數(shù)據(jù)我收集不上來。

　　這就是當(dāng)時(shí)客戶經(jīng)理給我的反饋。

　　我知道，再這么下去，績效管理肯定會(huì)被抵制。

　　所以我跟HR商量：

　　首先我們目的是收集數(shù)據(jù)，來料合格率確實(shí)很難收集，但是你得做，做成加分項(xiàng)，來料合格率達(dá)到98%就加5分，達(dá)不到98%不扣分。員工為了拿到更好的分?jǐn)?shù)，肯定會(huì)追求加分項(xiàng)的。

　　過了兩個(gè)月，來料合格率的數(shù)據(jù)自然就收集上來了。被考核者會(huì)自己愿意去收集數(shù)據(jù)，來證明自己能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，就可以獲得加分。

　　到了第3個(gè)月、第4個(gè)月，這個(gè)指標(biāo)就變成了固定考核項(xiàng)目；后期再看，很多數(shù)據(jù)收集上來了。

　　這就是一個(gè)漏洞，只要沒數(shù)據(jù)就是管理和流程的漏洞。

　　6、管理者希望下級(jí)完成的

　　過程行為改變

　　績效管理在企業(yè)推行的時(shí)候，如何算成功？

　　一方面使得公司戰(zhàn)略和業(yè)績能夠落地，另一方面希望員工的行為能往好地去發(fā)展。

　　如果管理者希望員工的行為發(fā)生改變，HR就要考慮，這個(gè)崗位怎么做，上級(jí)會(huì)非常滿意？

　　這是個(gè)人能力相關(guān)的指標(biāo)的細(xì)分。

　　7、核心骨干和優(yōu)秀員工的

　　關(guān)鍵行為和能力素質(zhì)要求

　　這是一個(gè)行為標(biāo)桿法。我們對(duì)核心關(guān)鍵骨干員工和高績效員工的關(guān)鍵行為和能力素質(zhì)要求是什么？

　　員工考核可以考態(tài)度，可以考能力。

　　我們經(jīng)常思考就是高績效員工跟一般員工到底有什么不同？

　　高績效員工身上的關(guān)鍵行為跟別人不一樣。如果我們能把他的關(guān)鍵行為和關(guān)鍵能力項(xiàng)能夠抽取出來，做績效管理的時(shí)候就比較方便。

　　比如，我在去年幫助一個(gè)企業(yè)梳理銷售員的關(guān)鍵行為的時(shí)候，

　　我跟銷售員聊天，問他，最引以自豪的這個(gè)單子是怎么拿下來的？

　　他就講了這么一個(gè)場景：

　　有一次跟哥們喝酒，他說有一個(gè)客戶剛簽約，那個(gè)客戶可能也需要我們公司的產(chǎn)品。

　　我當(dāng)時(shí)就放下了酒杯，向我朋友要這個(gè)客戶的微信，當(dāng)場通過了。

　　然后我馬上說了一些標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)，我是誰的朋友，你們公司可能需要我們的產(chǎn)品，我不知道你們今天是否方便，明天如果不方便，下周是否方便？如果下周方便，周一周二周三您看哪天方便？

　　這個(gè)時(shí)候客戶就選了一天，他也過去了，最后達(dá)成了交易。

　　這里面暗含著很多的關(guān)鍵行為，第一個(gè)有信息收集能力，第二個(gè)快速的執(zhí)行力，第三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)的執(zhí)行能力。

　　這些關(guān)鍵行為的誕生就使得高績效才成為可能。如果把這些都收集好，就是我們下一步考核的重點(diǎn)。

　　績效管理的根本，是通過指標(biāo)體系讓員工做正確的事情，補(bǔ)足短板。

　　通過這7個(gè)思路或者說步驟，我們就能確定公司里面的一個(gè)序列或者某一個(gè)崗位需要完善改進(jìn)的重點(diǎn)，輕松梳理出績效管理考核的指標(biāo)。