不論是個體成長也好，還是管理者管理員工也罷，心累是人們成長變化中的一個常態(tài)。之所以心累，是因為大多數(shù)人接收不到“好聲音”，這時內(nèi)心就會不舒服?！昂寐曇簟眮碜苑e極正向的反饋。能提供積極正向的反饋是一種讓自己和別人都舒服的重要能力。
當員工持續(xù)不斷地做一件工作時，如果遲遲聽不到“舒服的聲音”，他的內(nèi)心就會覺得自己目前所從事的工作沒有意義，職業(yè)倦怠感也會隨之而來。
可以說，管理者的反饋能力是管理工作中非常重要的一環(huán)。
1
關(guān)于反饋的普遍誤解
關(guān)于反饋，有一個普遍誤解，即反饋只會給接受反饋的人帶來壓力。
我們能夠?qū)邮芊答佌叩南敕ǜ型硎埽热?，處于嚴格審查之下是什么感覺，過去犯的錯被重提又是什么感覺。然而，當研究人員評估各方感受到的壓力時卻發(fā)現(xiàn)，提供反饋的管理者的壓力水平明顯比接受反饋的員工更高。
給予反饋不比研究火箭，其實它更難些。一項美國的研究發(fā)現(xiàn)，大約有37%的經(jīng)理承認，在給員工批評性反饋的時候會有心理負擔。
很多經(jīng)理甚至認為這個比例被嚴重低估。面對面給予批評性反饋是讓人很為難的一件事，21%的管理者承認他們完全避免給員工提供負面反饋。
2
管理者疏于提供反饋的兩大原因
管理者疏于提供反饋有兩個原因：一是反饋會帶來更多的麻煩和壓力；二是反饋并不總能發(fā)揮作用，還可能適得其反。
和10年前相比，提供反饋在當下似乎更容易了。如今我們隨時隨地都會提供反饋。我們給喜愛的餐廳好評，給體驗糟糕的酒店差評，客服職位基本都要求用戶通過按鈕進行評價：滿意請按1，不滿意請按2。盡管在公共場合，我們做了太多反饋，但是當管理者需要對員工反饋時，還是會覺得不知所措。因為這種反饋是針對個人的。
在就餐后給廚師評價會容易得多，因為你根本不認識他們，只是單純地對他們的工作做出評價。但你對和你共事的下屬卻了如指掌，是你雇的他，你知道他有一個即將大學畢業(yè)的女兒，你還知道他個性脆弱，經(jīng)不起打擊，所以你會很為難，不知道該如何反饋他的表現(xiàn)。
此外，大多數(shù)管理人員都沒有接受過正式培訓，如果對方情緒不佳，他們就不確定該從哪里給予反饋或以什么方式來反饋，還會擔心提供的反饋沒準兒會帶來適得其反的效果。
如果你跟張三說要有戰(zhàn)略眼光，又告誡李四說話做事要干脆利索，那么你很可能會疏遠這兩位平時你非常倚重的同事。
沒有管理者愿意把事情搞砸，所以大多數(shù)人寧愿什么都不說，以免說錯話。但是值得一提的是，反饋可以起到杠桿作用，你可以通過反饋把普通員工變成優(yōu)秀員工，把明星員工變成超級明星員工。
3
有效反饋的六大原則
那么，管理者應(yīng)該如何向下反饋，他們需要一種萬無一失的方法，不會導致大批員工辭職并且不需要很高的情商。通常，有效的反饋需要遵循六大原則。
原則1：區(qū)分三種反饋模式，
搞清楚員工需要什么反饋
反饋分為三類：欣賞、指導和評價。
欣賞性反饋，就是我們大部分人認為的積極反饋，也可以理解為表揚、認可。當你向員工表達欣賞時，就代表你認可他們的行為、努力和個人品質(zhì)，認為他們所做的能給工作和團隊帶來益處。表面上，欣賞是對一種行為的強化。當你告訴下屬“上次電話會議你表現(xiàn)得很棒”，那么她以后還會這樣表現(xiàn)。從更深的層面來看，欣賞代表著一段關(guān)系的建立。
指導性反饋，則旨在幫助他人適應(yīng)、轉(zhuǎn)變、學習和成長。簡單地說，指導就是建議。有些管理者常常不愿意指導員工，因為這聽起來工作量太大了。但指導其實很簡單，只要在重要會議、員工做出了較大的貢獻，或者發(fā)生了里程碑式的事件后，提上兩三個有益的問題即可。首先需要意識到的一點是，指導不應(yīng)該只針對你喜歡的員工，你需要對所有員工一視同仁，這一點很重要。
評價性反饋，是一種能讓對方知道自己現(xiàn)狀的反饋形式，可以是排名、評級或同行間的比較。比如當下屬問：“我要怎么做才能提升呢？”你回答：“你大約每三天就能搞定一位新客戶，這已經(jīng)不錯了，但是團隊中還有人可以每天搞定三位客戶?！蹦氵@么說，就是在做評價。當員工跟你說“我想得到一些反饋”，要先弄清楚她在尋求什么樣的反饋。你可以說：“我很樂意與你交談。那么哪種反饋現(xiàn)在對你最有用？”
通常有三種類型的反饋可供選擇：
1）你在工作中哪方面的表現(xiàn)是我最欣賞的；
2）你是否想從我這里得到一些指導；
3）你是否需要我?guī)椭阏覝识ㄎ弧?/span>
這三點都很重要，但現(xiàn)在哪一點對你最有幫助呢？如果他不知道自己想要什么樣的反饋，那么，你可以先從表達欣賞開始。
金·斯科特建議：當你剛開始與他人共事的時候，在前30天應(yīng)該把重點放在贊揚上，而不要去考慮其他類型的反饋。把注意力放在你欣賞的那些表現(xiàn)上，認可別人的長處，建立起彼此間的關(guān)系，這樣的話，就更容易在今后的共事接納你的指導和評價。
原則2：與人并肩，而非問題
管理者在進行反饋談話時，常常會出現(xiàn)三種錯誤的心態(tài)。
1）“提前打草稿”的心態(tài)
最容易出現(xiàn)的錯誤心態(tài)就是“提前打草稿”的心態(tài)。提前打好草稿會讓你更注重表達，而忽略了傾聽。你的注意力集中在對問題的構(gòu)思上，更甚于在你面前的這個人。
2）“解決問題”的心態(tài)
你需要解決的是問題，而不是引起問題的員工。當要向某人提出問題時，管理者傾向于悄悄地靠近問題。
員工會突然覺得自己是在孤軍奮戰(zhàn)。他們能看得出來你沒有站在他們這一邊，他們不會覺得“老板站在問題的角度上”，而是覺得“老板沒有問我怎么看這件事”，或者“他不關(guān)心我”。
當我讓人們描述一下在工作中最令他們沮喪的反饋經(jīng)歷時，他們的故事里常常就有這么一個眼里只有問題的管理者。
3）“他有點……”的心態(tài)
這是第三種有問題的心態(tài)，即你認為員工無法改變或不愿做出改變。
如果你想的是“他就這樣”而不是“他做了什么”，就說明你陷入了這種心態(tài)。這種心態(tài)會破壞反饋的效果。因為在你的內(nèi)心深處會一直認為，無論員工做什么，這個問題都會始終伴隨著他。
實際上，這種行為非常普遍，心理學家將其稱為“基本歸因錯誤”。當解釋別人的不良行為時，我們將其歸咎于該人的固有品質(zhì)；但是，當解釋自己的不良行為時，則會將其歸咎于特定情況。
管理者在與員工交流時應(yīng)該抱持成長型心態(tài)，你要相信他們的優(yōu)勢是可以隨著時間的推移得到發(fā)展和培養(yǎng)的。對員工來說，從具有成長型心態(tài)的管理者那里得到的反饋讓他們更受鼓舞。
原則3：大聲說出你的善意
第三個重要原則是：明確表達出善意，你的反饋才易于被人接受。
如果你要給人提供指導或評價，可他卻不想聽你的，你就得找機會跟他說：“我是真心希望你好?！辈灰J為這句話太過直白，也不要認為你前段時間說過類似的話就不必再說了，這句話說多少遍都不嫌多。
你需要在傳達壞消息的同時表達出善意。在告訴別人“你寫的文件不夠?qū)I(yè)”之前，你首先要傳達的是“我支持你”。管理者在工作中經(jīng)常得給人帶來些“壞消息”，通常情況下，帶來壞消息的人不如帶來好消息的人受歡迎，但是帶來壞消息的同時充分表達善意，可以大大減少人們的不快。所以當你給出不討喜的反饋時，只要你的善意很明確、符合他人的心理預期，你就很容易傳達。
原則4：把傾聽當作工作中重要的一部分
向別人提供反饋的時候，不見得一定要多說，最好的方法之一其實是認真傾聽。如果你想讓別人聽進去你的反饋，就得先聽他們說完。做到這一點其實并不容易。
作為管理者，要想耐心傾聽更是難上加難，不僅因為有一大堆事情讓你分神，還因為反饋時要求的傾聽方式可能與你擅長的傾聽方式不太一樣。大部分管理者更善于批判型傾聽，發(fā)現(xiàn)別人邏輯上的錯誤或者矛盾之處。但是批判型傾聽在多數(shù)反饋談話中都沒什么用。
管理者需要的是“關(guān)系型傾聽”。關(guān)系型傾聽指的是你站在對方的角度，理解對方的處境，是一種換位思考。要做到關(guān)系型傾聽，你首先要理解對方的情緒、經(jīng)歷和他正在憂慮些什么。
研究人員發(fā)現(xiàn)，關(guān)系型傾聽給人以希望，可以減少人們承受的壓力，也能讓人覺得，你是和他們在一起的，這會讓他們更愿意接受你的指導。這種類型的傾聽還能改善員工對你的看法，他們會認為你非常善于提供反饋。模式已經(jīng)很清楚了：傾聽我，你的反饋就是成功的；忽略我，我也無所謂。
原則5：將威脅最小化
很顯然，夾槍帶棒的指導是無效的。當人們感到威脅時，他們的大腦就會進入封閉狀態(tài)。其實，并不完全是封閉的，他們?nèi)匀辉诩氈氯胛⒌赜^察周圍環(huán)境，比如你穿什么、坐在哪里，以及你緊張時過多的肢體動作，但是你一直期待的有意義的學習卻偃旗息鼓。
有壓力的反饋對話會在兩個關(guān)鍵方面損害認知能力。首先，在神經(jīng)化學層面上，對方正在產(chǎn)生一種皮質(zhì)醇，這種皮質(zhì)醇會損害他們的記憶。處于壓力下的人很難記住那些在他們沒有壓力時很容易想到的細節(jié)，并且他們不僅僅對上個月發(fā)生的事情一無所知，當有壓力時，人們更容易忘記昨天發(fā)生的事情。
有壓力的反饋對話還會損害“認知靈活性”，認知靈活性是指在不同概念之間來回轉(zhuǎn)換的能力。如果我的認知靈活性較高，就會先分析出問題的一種解決方案，然后再分析出第二種方案，通過靈活地比較兩種解決方案可能產(chǎn)生的結(jié)果，我甚至能想出第三種方案。然而，如果認知靈活性較低，盡管我可以成功地深入思考出問題的一種解決方案，但當我試圖轉(zhuǎn)換到另一種解決方案時，我卻無法深入思考。
如果管理者的反饋對員工產(chǎn)生了脅迫感，他的認知靈活性就會受到影響，就更難在心理上接受嘗試新的解決方案。如果你想讓他跳出思維定式，那么就要降低他的威脅感。
SCARF模型非常有用，可用于減少指導過程中讓對方產(chǎn)生的脅迫感。此模型是由神經(jīng)領(lǐng)導力研究院的戴維·羅克及其同事開發(fā)。SCARF取自五個單詞的首字母，分別代表地位感（status），確定感（certainty），自主性（autonomy），關(guān)系（relatedness）和公平感（fairness）。
地位感是指與同齡人相比你自己的重要程度。確定感是你對未來走向的了解程度。自主性是你對現(xiàn)在和將來所發(fā)生事件的掌控感。關(guān)系是無論你把同事視為朋友還是敵人，都要與周圍建立的聯(lián)系和形成的安全感。公平感是你在和他人互動時所秉持的公正、無偏頗的態(tài)度。
SCARF模型背后的基本邏輯是，當這五個維度中的任何一個維度受到挑戰(zhàn)或被削弱時，人們就會產(chǎn)生脅迫感；而當這五個維度中的任意一個維度被感知時，人們就會有收獲感。
如果你為了不讓員工產(chǎn)生脅迫感而避免對他們進行指導，那么你可以嘗試至少一種方法來提升對方的地位感、確定感、自主性、關(guān)系或公平感，并且盡早在反饋對話中進行嘗試。你可以這么想：讓對方感知到SCARF模型中的每個維度，這樣他們就能準備好面對任何問題了。
原則6：把你的觀察與你的構(gòu)想?yún)^(qū)分開來
我們對一個人越失望，就越有可能把人往壞處想。在反饋談話中，一個最具破壞性的錯誤就是，無意識地將你所觀察到的東西帶入你的構(gòu)想中。
比如你讓員工做完計算后把數(shù)據(jù)發(fā)給你，并且給你解釋數(shù)據(jù)，但他已經(jīng)連續(xù)兩次沒有按時完成任務(wù)，以下幾點是你的觀察：
1）你們事先討論過任務(wù)截止日期；
2）每次截止日期到來時，他都會發(fā)一封電子郵件解釋他正在做，而不是提交完成的文件；
3）第一次時，你什么也沒說，期望他很快就會把數(shù)據(jù)給你。
當他第二次沒能按時完成任務(wù)時，你把他叫來，你猜想他拖延是因為他不擅長數(shù)據(jù)處理，所以你提出：“如果你需要有人幫你分析，我們可以在團隊中找人指導你使用Excel。”你覺得自己仁至義盡，卻沒想到員工很抵觸。你很納悶這段對話為何會變得如此糟糕，你不過是想幫幫他而已。其實問題在于，你把你所觀察到的事實帶入了你構(gòu)想的故事。
你觀察到的事實是他兩次沒能按時完成任務(wù)，你的構(gòu)想是他沒能按時完成任務(wù)的原因是什么。你可能不認為這是什么構(gòu)想，但只要你對原因做了猜測，你就是在編織你的構(gòu)想?！蛾P(guān)鍵對話》書中提出了一個觀點：我們總是一下就從觀察跳到構(gòu)想。你的構(gòu)想講述的是某人行為背后的“為什么”——為什么他們做了或沒有做某件事。假如腦海里的構(gòu)想看似合理，你就會把它作為故事的原點，用事例加以說明。
這并不表示你是一個糟糕的管理者，這不過是人的本能而已。按照神經(jīng)科學家提出的理論，講故事是人的天性，也是左腦的基本功能之一。但不管你的構(gòu)想有多精彩，在告知別人表現(xiàn)不佳時，你都需要克服講故事的沖動。一旦他們認為你的評價不公正，那問題就大了。在關(guān)于負面評價的談話中，公平至關(guān)重要。研究發(fā)現(xiàn)，當人們認為反饋是公平公正的時候，對負面評價的反應(yīng)更加積極，也更容易接受。
如果你只堅持自己觀察到的，那么在別人看來會更公平公正，也更容易讓雙方都能建設(shè)性地關(guān)注你們共同關(guān)心的問題并找到解決問題的方法。
4
結(jié)語
你聽說過，著名的“反饋效應(yīng)”實驗嗎？
心理學家做過把班級里的學生分為三個小組，這三組學生每天學習后會得到老師不同的反饋：第一組學生每天都能得到老師的反饋，第二組學生每周得到反饋，第三組得不到任何反饋。
經(jīng)過8周測試，將第一組和第三組的反饋方式互換，第二組沒有變動。8周后，實驗結(jié)果表明，第二組成績保持穩(wěn)步增長，第一組的成績有所下降，第三組的成績則大幅度提升。
這就是著名的“反饋效應(yīng)”實驗。從這個實驗結(jié)果我們能看出，老師的反饋評語會顯著影響學生的學習效果，且及時反饋遠比延時反饋起到的效果大。
管理企業(yè)就如同老師教學生一樣，聰明的管理者可以通過好的反饋把普通員工變成優(yōu)秀員工，把明星員工變成超級明星員工。
