首先問一個問題：作為管理者，為什么公司里最忙的人總是你？
作為企業(yè)老板，在公司的不同發(fā)展階段，你可能會遇到這么幾種不同的情況。
01
企業(yè)的初創(chuàng)期，員工找你幫忙，你幫不幫
在企業(yè)的初創(chuàng)期，因為你是企業(yè)里最懂產品、最懂銷售、最懂市場的人。新進員工有什么問題，就會直接來問老板，“這件事情怎么辦？”這個時候你幫不幫？
很多老板可能會選擇“幫”！員工每一次找你幫忙，你都會給予他們一個很好的幫助/答案，幫助他們拿到一個比較好的結果。你覺得自己幫助到了他們，你也欣慰，員工也開心。但是時間一長，你就會發(fā)現(xiàn)，這其實是養(yǎng)成了一種他們不自己解決問題的習慣和思維定勢。所以這個地方我想提一個建議。
1.培養(yǎng)自己解決問題的思維
當下一次再有人來找你問“這個問題怎么辦？”的時候，你可以說“你覺得怎么辦？你覺得這件事情有什么樣的解決方案？”你要把問題拋回去，這樣你才是在培養(yǎng)員工自己解決問題的思維。當所有人都學會了自我思考的時候，他就不會什么事情都找你幫忙，你也養(yǎng)成了他們自己成長的好的習慣。
2.分類管理
那如果我選擇不幫呢？當員工有問題來找我，我就什么都不回答？
顯然也不是這樣子的。所以我的第二個建議是，你一定要進行員工的分類管理，因為每位員工，他們的工作經驗、工作能力都是不同的，他們來咨詢老板時，遇到的情況也是不同的。當員工進入到你的公司后，你要習慣性的進行人員的分類。
有一部分員工，他們本身的目標感比較強，人員忠誠度也很高，這時你主要是要對他們進行激勵表揚，以讓他們承擔更大的職責為主。這部分的員工，通常他們本身的工作能力就比較強，如果你管他們的過程管得很緊，通常反而容易產生逆反心理，得到一個不太好的效果。
還有一部分員工，他們對整體目標的忠誠度還沒有那么高，對整體過程的把握力還沒有那么強，這個時候，你一定要盯過程。他今天出去干了什么，或是今天的工作流是什么，幾點到幾點干的什么事情，工作的內容、質量、效率是什么樣子的……當你把他的過程剖開來看的時候，他的結果就不會出什么問題。
3.新人十六字方針
還有一些剛入職的新人，他們通常整體的狀態(tài)很好，但是他們的方法可能會稍微欠缺一些，這部分同學我們可以十六字方針來幫助他們成長：“我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽”。
在做事習慣上，從開始就進行培養(yǎng)。通過演示的方式，你演示同樣一件事給他看，你是怎么做的，再讓他用你的方法去談客戶或是跟進整個事情的處理過程，你再幫他復盤總結，下一次再遇到同樣的情況時，你會發(fā)現(xiàn)，新人的困惑就會慢慢地被解決掉。通過這種分類管理的方式和十六字方針，能讓你不再那么忙。
02
發(fā)展的階段，有沒有授權
當我們的公司從初創(chuàng)期出來，發(fā)展的比較大的時候，公司內各個不同的部門出現(xiàn)了，這個時候，你管理的幅度有可能會從幾個人變成幾十個人，你怎么讓自己不忙？
分享兩個字，叫授權。你的管理半徑和幅度不能簡單的從原來的幾個人變成幾十個人，最佳的管理團隊半徑是3-5人，你最多能容納的部門的leader也應該是最多不要超過10個人，同時最核心的是你要建立一個流程和機制去區(qū)分，哪一些是需要你親自決策和親自審批的，哪一些是可以放給我們所有的部門leader去決策和審批的。
同時還要再進行復盤。通過復盤去檢查我們的流程執(zhí)行中是否有可以優(yōu)化的地方，或者是中間有什么差錯，我們可以進行彌補的?？偨Y起來就是要授權，要建流程、建機制，還要階段性的進行復盤。
03
做到某個瓶頸期時，核心資源在誰手里
當你的企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，發(fā)展到幾千萬，甚至上億的階段時，你還在忙于承擔大部分的業(yè)務嗎？
我接觸的客戶中，有一部分是外貿企業(yè)，這些企業(yè)老板覺得，這個行業(yè)的門檻不高，如果員工有三年左右的實踐經驗、掌握了產品、掌握了客戶之后，他們自己就會跳槽。出于擔心整體公司資源流失的情況，老板們會把核心業(yè)務都緊握在自己手里不放。這個時候問題也來了，你1個人只有24個小時，就算你的時間和精力再充沛，你一定會很快見到天花板。
面對這樣的情況，我建議你，一定要“建團隊”。因為你只有建團隊，才能夠把團隊變成可復制的團隊，一生二，二生三，三生萬物，這樣才能把整個團隊的業(yè)務帶的越來越好。一個人做很容易做到天花板，建團隊做，未來是可復制的。
那建團隊后，我們又該怎么管理團隊呢？激勵要怎么做？90后、00后進入職場后，要怎么管？這個問題可能比怎么拿業(yè)績讓人更加頭疼。其實我的理解是這樣子的，在我們的團隊管理中，我們要知道員工們在我們的企業(yè)里，想獲得什么？我認為有三個點是最核心的。
第一個詞是成長。成長是我認為他來到這家公司，如果有一天他離開了，他在期間是否有得到能力的提升。如果他在公司時，我們沒有對他嚴格要求，對他的績效嚴格管理，實際上是對他不負責任的。所以我希望第一個分享給大家的關鍵詞就是“成長”，他在你這里，你一定要嚴格的要求，讓他有一個自我的成長，不斷的成長。
第二個詞是價值感。任何一個小伙伴，他在一家公司工作的時候，他都是希望自己是自信的，得到價值認同感的。很多員工在剛剛開始入職的時候，你就會發(fā)現(xiàn)他的信心不是很足，會覺得在這個城市可能不一定能落腳生根。但我希望，能在公司讓他們感覺到只要你在公司里面好好努力，你一定可以獲得很好的未來。當他做出成績來時，我們也要及時看到，肯定認可他。
第三個詞是賺錢。通常來講，不要說是為公司而戰(zhàn)，最重要的是為自己而戰(zhàn)。當我們在制定季度業(yè)績目標的時候，我從來不會說這個季度你想要做多少業(yè)績，我問的都是這個季度你自己想要賺多少錢？當你想要賺多少錢之后，我再反過來給你推你要完成多少的目標。
所以總結下來，在建團隊，做核心資源的配置時，三個關鍵詞要記著：成長、價值感、還要賺錢。
04
企業(yè)快速發(fā)展期，有沒有得力的中層干部？
當我們的企業(yè)有了團隊，要進行快速復制的時候，問題又來了，你可能會出現(xiàn)兩種情況：一種情況是沒有人可以提拔；還有一種情況是你讓一些成績還不錯的同學去做了中層的管理者，但是他們通常是“老好人”，他們做好了自己的業(yè)績的同時，并沒能幫助你一起管好團隊內的小伙伴的成長、價值感和賺錢的事情。這個問題，又該如何解決？
第一，你要建立一套中層干部的培訓機制。換句話說，你要對每一位同學進行盤點，要知道他大概是半年、還是一年、還是兩年能夠走向管理層，中間我們就要進行一個預備主管、預備區(qū)域經理等等的預備干部的培養(yǎng)體系。
我們要設定的是一個整體培訓計劃：先讓他們學習什么能力，再讓他們學習什么能力，更重要的是一定要給舞臺，讓他們借事修人、借假修真。我們會讓儲備的干部們去分享、去做整體的授課、去帶項目，通過這一件一件的事情去讓他們的整體管理能力，得到一個很好的提升。
第二，對于“老好人”，我們其實就需要去做一定的績效的管理。老好人的原因，大部分要么不懂怎么做管理，要么管理的好壞與他無關，這時候我們需要設定績效，讓培養(yǎng)人、管理人成為他的責任，做好了有獎，做的不好要罰。
所以中層干部培養(yǎng)和團隊復制這一塊，取決于我們平時的機制的建設和如何給舞臺，讓他們借事修人。
