華為人力資源管理的邏輯框架，可以概括為“1核心3價(jià)值”，“1核心”是以?shī)^斗者為本，“3價(jià)值”是價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配。

　　依據(jù)價(jià)值評(píng)價(jià)的結(jié)果，給予合理的回報(bào)，就是價(jià)值分配。對(duì)于員工從招聘到離職，從在公司內(nèi)部跨部門(mén)橫向流動(dòng)到晉升，華為有一整套人力資源政策。價(jià)值評(píng)價(jià)的核心是公正性，其關(guān)鍵是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)程序的公正性。

　　01

　　價(jià)值創(chuàng)造

　　在價(jià)值創(chuàng)造方面，華為的理念是高增長(zhǎng)、高壓力。一些中小企業(yè)，有10%～20%的增長(zhǎng)，它們就很滿意了。但這樣的增長(zhǎng)方式是沒(méi)有未來(lái)的，因?yàn)樨?cái)富貶值的速度太快了。

　　在價(jià)值創(chuàng)造中，常見(jiàn)的誤區(qū)是根據(jù)內(nèi)部的資源能力和條件制定目標(biāo)，而不是根據(jù)外部的市場(chǎng)和機(jī)會(huì)制定目標(biāo)。華為曾制定了一個(gè)目標(biāo)：2020年做到1300億美元（接近萬(wàn)億元人民幣）。其實(shí)這個(gè)目標(biāo)多多少少是拍腦袋拍出來(lái)的，體現(xiàn)的是企業(yè)家的追求，當(dāng)然前提是市場(chǎng)有這么大容量。企業(yè)家“拍完”目標(biāo)以后，整個(gè)企業(yè)全力以赴驅(qū)動(dòng)這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　公司總體目標(biāo)制定出來(lái)之后會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：下屬中有人接招兒，也有人不接招兒。一般來(lái)說(shuō)，面對(duì)目標(biāo)，大家開(kāi)始都會(huì)說(shuō)“這是不可能完成的任務(wù)”。實(shí)際情況是，到年底這些目標(biāo)全部實(shí)現(xiàn)了。俗話說(shuō)“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”，但前提是有科學(xué)的方法去實(shí)現(xiàn)，華為對(duì)這些“科學(xué)的方法”做了大量的投資。所以，企業(yè)家要有雄心，勇于揭開(kāi)目標(biāo)的“蓋子”。

　　從這個(gè)理解來(lái)說(shuō)，目標(biāo)管理的機(jī)制就是一種“自己給自己下套”的機(jī)制，并非目標(biāo)分解。在華為，老板只關(guān)心自己的目標(biāo)，下屬的目標(biāo)如果不支持老板的目標(biāo)，就會(huì)被打回去重寫(xiě)。在華為，目標(biāo)是自己定的，叫作目標(biāo)解碼，不叫目標(biāo)分解。解碼是由下到上，這樣總體目標(biāo)就是大家目標(biāo)的總和。所有企業(yè)能力都是逼出來(lái)的，要用高目標(biāo)倒逼企業(yè)內(nèi)部的能力，這樣的企業(yè)管理才有效。蛋糕做大了，價(jià)值就創(chuàng)造出來(lái)了。

　　價(jià)值創(chuàng)造有兩大要素：一個(gè)是勞動(dòng)，另一個(gè)是資本。要么資本雇用勞動(dòng)，要么勞動(dòng)雇用資本，誰(shuí)雇用誰(shuí)都是手段，更強(qiáng)的一方是雇用方，雙方共同的目的就是把蛋糕做大。價(jià)值創(chuàng)造者分為三類(lèi)：第一類(lèi)價(jià)值創(chuàng)造者是勞動(dòng)者；第二類(lèi)價(jià)值創(chuàng)造者是知識(shí)貢獻(xiàn)者，比如通過(guò)工藝改進(jìn)降低成本10元錢(qián)的人，就是知識(shí)貢獻(xiàn)者；第三類(lèi)價(jià)值創(chuàng)造者是企業(yè)家。企業(yè)家和常人不一樣的地方，就是追求不確定性，因?yàn)椴淮_定性才是利潤(rùn)的來(lái)源。其實(shí)不確定性就是風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)家的工作就是管理風(fēng)險(xiǎn)，從而獲得高額利潤(rùn)。企業(yè)家能看到將來(lái)的機(jī)會(huì)，并指揮團(tuán)隊(duì)往那個(gè)地方發(fā)力。有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家，還會(huì)同時(shí)布局市場(chǎng)和能力，當(dāng)市場(chǎng)和能力能夠跟機(jī)會(huì)匹配時(shí)，機(jī)會(huì)和能力相遇，就是所謂抓住了機(jī)遇。

　　02

　　價(jià)值評(píng)價(jià)

　　華為集體進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)，這就避免了個(gè)人說(shuō)了算。個(gè)人權(quán)力過(guò)大，權(quán)力就會(huì)跟著個(gè)人跑，而不是跟著公司跑。集體價(jià)值評(píng)價(jià)的不足之處在于，效率會(huì)受到影響，會(huì)牽扯主管的很多時(shí)間和精力。華為在這方面也在不斷完善，但是一個(gè)基本的標(biāo)準(zhǔn)—責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，是一直沒(méi)變的。

　　好的價(jià)值評(píng)價(jià)有一個(gè)特點(diǎn)：是評(píng)價(jià)結(jié)果，而不是評(píng)價(jià)過(guò)程；是評(píng)價(jià)價(jià)值創(chuàng)造，而不是評(píng)價(jià)價(jià)值消耗。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，前段時(shí)間新聞里曝出某個(gè)城市有個(gè)很奇怪的現(xiàn)象，下傾盆大雨的時(shí)候，灑水車(chē)還在給花草樹(shù)木澆水。為什么會(huì)這樣呢？背后的邏輯可能是：灑水工人的考核指標(biāo)是灑水次數(shù)、出勤次數(shù)。這樣的話，無(wú)論下雨刮風(fēng)，灑水工人只要出勤就能拿到獎(jiǎng)金。之所以出現(xiàn)這種奇怪的現(xiàn)象，本質(zhì)上就是因?yàn)橹豢己诉^(guò)程。正確的方式是考核結(jié)果，即花草樹(shù)木存活了就可以了，下雨天不用灑水，天晴時(shí)多灑水。

　　結(jié)果是用來(lái)考核的，過(guò)程是用來(lái)糾偏的，結(jié)果反映了價(jià)值創(chuàng)造，過(guò)程是價(jià)值消耗。只考核過(guò)程不考核結(jié)果，就是鼓勵(lì)員工多花錢(qián)。很多企業(yè)里面有各種各樣的指標(biāo)，其實(shí)大多考核的是價(jià)值消耗，比如“培養(yǎng)了多少人”“舉辦了多少場(chǎng)培訓(xùn)”，這是典型的價(jià)值消耗。華為考核“掙錢(qián)”，不考核“花錢(qián)”，因?yàn)閽炅隋X(qián)后才有錢(qián)分，花錢(qián)是為了掙更多的錢(qián)。

　　依此類(lèi)推，客戶滿意度是過(guò)程指標(biāo)，訂單和回款才是結(jié)果指標(biāo)。僅僅讓客戶滿意，沒(méi)有訂單，沒(méi)有回款，這就是消耗。質(zhì)量也不是結(jié)果指標(biāo)。華為早年出現(xiàn)很多問(wèn)題，就是因?yàn)榭己酥笜?biāo)不清晰。比如對(duì)于企業(yè)的客服中心，受理了多少問(wèn)題、處理了多少問(wèn)題，這些都是過(guò)程指標(biāo)?？头行膽?yīng)該考核客戶回頭率、客戶保有率和增值服務(wù)，這才是價(jià)值創(chuàng)造，其他都是手段和過(guò)程，不是結(jié)果和目的。正確的考核才會(huì)帶來(lái)價(jià)值增量，不然毫無(wú)意義。企業(yè)考核完成率也是錯(cuò)誤的，比如一個(gè)人創(chuàng)造了1000萬(wàn)元的利潤(rùn)，完成率100%，另一個(gè)人創(chuàng)造了2000萬(wàn)元的利潤(rùn)，完成率50%，因此就說(shuō)前一個(gè)人的貢獻(xiàn)大。其實(shí)創(chuàng)造了2000萬(wàn)元利潤(rùn)的那個(gè)人的貢獻(xiàn)更大，雖然目標(biāo)完成率只有50%，也許這是因?yàn)樗瓿跄繕?biāo)定得太高了。所以，企業(yè)在考核時(shí)應(yīng)該注意盡量考核絕對(duì)值，少考慮相對(duì)值，回歸到正確的價(jià)值評(píng)價(jià)上。

　　價(jià)值評(píng)價(jià)的起點(diǎn)是部門(mén)的價(jià)值定位，就是部門(mén)成立的初衷，即它在價(jià)值鏈里面對(duì)什么負(fù)責(zé)。找到了部門(mén)的價(jià)值定位，考核就簡(jiǎn)單了，這就是以終為始的思維方式。舉例來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)部相當(dāng)于足球場(chǎng)上的前鋒，對(duì)總體銷(xiāo)售結(jié)果負(fù)責(zé)，它是一個(gè)機(jī)會(huì)中心，從財(cái)富的角度來(lái)講就是收入中心，必須源源不斷地給公司創(chuàng)造收入。

　　研發(fā)部門(mén)相當(dāng)于創(chuàng)新中心，要源源不斷地給前線提供新產(chǎn)品，老產(chǎn)品交給生產(chǎn)部門(mén)。研發(fā)部門(mén)要?jiǎng)?chuàng)造新的收入來(lái)源，所以考核的就是新產(chǎn)品的收入。

　　售后服務(wù)部門(mén)相當(dāng)于成本中心，也就是花錢(qián)的部門(mén)。成本中心的定位是保證前線及時(shí)到貨，所以用到貨率來(lái)考核，獎(jiǎng)金主要來(lái)自成本的下降。華為供應(yīng)鏈有一個(gè)很重要的指標(biāo)—萬(wàn)元發(fā)貨成本率，如果這個(gè)指標(biāo)沒(méi)有下降，說(shuō)明沒(méi)有增量?jī)r(jià)值創(chuàng)造出來(lái)。

　　職能部門(mén)的定位是效能中心，業(yè)務(wù)單元給效能中心交費(fèi)，效能中心給公司打造一個(gè)好的平臺(tái)，讓業(yè)務(wù)能力能夠提升，這就是效能中心的價(jià)值。后臺(tái)所有職能部門(mén)的考核，都要看是否對(duì)前線有支持、有幫助。很多企業(yè)犯這樣的錯(cuò)誤：后臺(tái)職能部門(mén)的考核與前線沒(méi)有關(guān)系，聞不到前線硝煙的味道。很多部門(mén)沒(méi)有體現(xiàn)出與前線的關(guān)系，原因很多，比如很多企業(yè)畫(huà)組織結(jié)構(gòu)圖時(shí)，先畫(huà)董事長(zhǎng)，再畫(huà)總裁、總監(jiān)，畫(huà)到最后，前線被忽略不計(jì)了，這是典型的管控思維。華為畫(huà)組織結(jié)構(gòu)圖時(shí)，先畫(huà)客戶界面，把“前線怎么打仗”先搞清楚。如果客戶界面出現(xiàn)了“三不管地帶”，有問(wèn)題無(wú)法解決，就由職能部門(mén)補(bǔ)齊相應(yīng)功能，這就是后臺(tái)職能部門(mén)的價(jià)值。在這個(gè)原則下建立起來(lái)的組織，就是流程型組織。

　　職能部門(mén)的核心價(jià)值是資源開(kāi)發(fā)，保證資源增值。比如人力資源部門(mén)的核心原則，就是實(shí)現(xiàn)組織不養(yǎng)閑人，將合適的人放到合適的崗位。對(duì)于能力強(qiáng)的人，要讓他擔(dān)當(dāng)重任，否則就是人力資源的浪費(fèi)，人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)消滅這些浪費(fèi)。

　　從企業(yè)的價(jià)值觀到流程型組織的建立方式，就決定了各個(gè)部門(mén)的職能，也就能推導(dǎo)出不同職能的考核方式。當(dāng)然，考核也要結(jié)合其他管理方式，這樣才能最大化地做到讓“組織充滿活力”。

　　03

　　價(jià)值分配

　　形象地說(shuō)，價(jià)值分配就是“油門(mén)”，一腳油門(mén)踩下去，推背感出來(lái)了，這個(gè)價(jià)值分配就對(duì)了。如果油門(mén)踩下去車(chē)沒(méi)有加速，就說(shuō)明價(jià)值分配出問(wèn)題了。在華為，價(jià)值分配導(dǎo)向沖鋒，導(dǎo)向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。不圍繞“沖鋒導(dǎo)向”的價(jià)值分配，一定是錯(cuò)誤的。比如，可樂(lè)的銷(xiāo)量對(duì)天氣的依賴(lài)很大，如果有人說(shuō)“今年是因?yàn)樘鞖馓珶釋?dǎo)致銷(xiāo)量井噴，所以不能按照年初制訂的獎(jiǎng)金計(jì)劃發(fā)獎(jiǎng)金”，企業(yè)要平衡一下。如果這樣做，企業(yè)就沒(méi)有活力了。企業(yè)家要尊重這些不確定性，不能無(wú)視偶然性。

　　常見(jiàn)的價(jià)值分配錯(cuò)誤有以下三種。

　　第一種是按工齡分配，工齡越長(zhǎng)的人享受的待遇越好，其實(shí)工齡長(zhǎng)的人在后期對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)是遞減的，華為沒(méi)有工齡工資。華為有個(gè)退休政策，年齡達(dá)到45歲，工作滿8年就可以光榮退休了。后來(lái)華為又出一個(gè)補(bǔ)充政策，年齡在40歲以上的亞健康人員都可以退休。讓年齡大的人提早退休享受生活，既是對(duì)這些員工多年貢獻(xiàn)的肯定，同時(shí)也能把更多的機(jī)會(huì)和崗位讓出來(lái)，給年輕人提供更多空間。

　　第二種是按學(xué)歷、認(rèn)知水平分配。學(xué)歷只是個(gè)人學(xué)習(xí)能力的體現(xiàn)，并不必然地給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值。

　　第三種是工資普調(diào)。

　　華為講求“不讓雷鋒吃虧”“給火車(chē)頭加滿油”，能干的人肯定能升職加薪，而且加薪非?？欤@是華為的特征。華為創(chuàng)造了一種長(zhǎng)期艱苦奮斗的文化，能夠沖鋒。大家很辛苦，但是結(jié)果是好的。不想過(guò)程辛苦，又想要好的結(jié)果，如果這種想法在企業(yè)實(shí)現(xiàn)了，說(shuō)明這家企業(yè)出了很大的問(wèn)題，人才肯定會(huì)離開(kāi)。“過(guò)程很舒服，結(jié)果不舒服”與“過(guò)程很辛苦，結(jié)果很舒服”，很多人還是會(huì)選后者，因?yàn)椴还茉趺凑f(shuō)，后面的情況還能讓人賺不少錢(qián)。所以，價(jià)值分配要導(dǎo)向做大蛋糕、創(chuàng)造價(jià)值。