華為為什么能快速崛起？
華為管理顧問田濤認(rèn)為，華為快速崛起的因素有很多，包括它的理念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新等。
但不容忽視的最重要的一點(diǎn)，就是它有一支敢作戰(zhàn)、能作戰(zhàn)、善作戰(zhàn)的商業(yè)軍團(tuán)。
30多年來，一路披荊斬棘，一路打敗仗與打勝仗，但打勝仗的次數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于打敗仗的次數(shù)，并且，即使打了敗仗也絕不氣餒。
向軍隊(duì)學(xué)習(xí)怎樣打勝仗
擺在我書桌上的3本書《打勝仗的思想》、《打勝仗的團(tuán)隊(duì)》和《打勝仗的策略》，我花了3天時(shí)間一口氣讀完了，既疲憊又興奮。
3本書的作者包括一位美軍參謀長聯(lián)席會(huì)議前主席、兩位美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)前軍官、一位美國空軍前戰(zhàn)斗機(jī)飛行員、一位思想反叛的學(xué)者，以及一位著名的商業(yè)記者。
后者是接受過美國陸軍尖端紅隊(duì)計(jì)劃（培養(yǎng)批判性思維和對(duì)抗群體思維技術(shù)的課程）培訓(xùn)的唯一非軍方人士，后來他成立了紅隊(duì)思維公司，專門為各類企業(yè)提供變革咨詢服務(wù)。
在人類的各類組織中，軍隊(duì)與企業(yè)在組織方面的共通性最多。
軍隊(duì)與企業(yè)最本質(zhì)的相同之處，在于“活下來”和“活得強(qiáng)大”是兩者共同的底線追求。
與企業(yè)相比，死亡對(duì)軍隊(duì)和軍人而言更真實(shí)、更赤裸、更殘酷，因此，軍隊(duì)也是最具危機(jī)意識(shí)和創(chuàng)新力的組織。
在信息技術(shù)、材料科學(xué)、醫(yī)療、大氣監(jiān)測(cè)等領(lǐng)域，最早的基礎(chǔ)研究和技術(shù)創(chuàng)新大多源于軍事需求，而且軍隊(duì)在創(chuàng)新方面沒有投入產(chǎn)出比的硬約束。
在管理創(chuàng)新上，軍隊(duì)歷來也能因應(yīng)戰(zhàn)爭形態(tài)、技術(shù)革命的變化而率先進(jìn)行變革。
事實(shí)上，管理學(xué)的諸多理論和管理詞匯都源于軍事理論和軍事詞匯。
不夸張地說，是美國空軍“拯救了”哈佛商學(xué)院，第二次世界大戰(zhàn)（簡稱二戰(zhàn)）期間，哈佛商學(xué)院在很長一段時(shí)間內(nèi)都曾是美國空軍的管理培訓(xùn)基地。
哈佛商學(xué)院也曾經(jīng)自稱是“資本主義的西點(diǎn)軍?！保凇盀橘Y本主義培養(yǎng)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)士”。
二戰(zhàn)之后，美國空軍的十位前軍官—著名的“藍(lán)血十杰”用不到十年的時(shí)間拯救了身陷危險(xiǎn)境地的福特汽車公司。
進(jìn)而在全美企業(yè)界掀起了一場(chǎng)管理革命，他們對(duì)當(dāng)代管理學(xué)的貢獻(xiàn)一點(diǎn)不亞于彼得·德魯克。
Enterprise一詞可以譯成“企業(yè)”，也可以譯成“進(jìn)取心”或“事業(yè)心”。
用“Enterprise”給軍用艦船命名是歐美海軍的傳統(tǒng)，叫“企業(yè)號(hào)”的艦船有幾十艘之多，法國有20多艘，英國有10多艘，但真正用“企業(yè)號(hào)”為明星艦船命名的是美國海軍。
美國先后有8艘軍艦被命名為“企業(yè)號(hào)”，包括兩艘航母。
《美國海軍戰(zhàn)斗艦艇詞典》對(duì)此的解釋是：使用Enterprise命名是取其“勇敢、活力、精力旺盛以及在實(shí)際事務(wù)中的創(chuàng)造性”之意。
由此可見，企業(yè)文化與軍隊(duì)文化在底層邏輯上具有驚人的一致性。
與之相對(duì)應(yīng)的是“企業(yè)家”的英文單詞“Entrepreneur”的出處。
“Entrepreneur”一詞是從法語借用過來的，其原意是指“冒險(xiǎn)事業(yè)的經(jīng)營者或組織者”。
這個(gè)詞最早出現(xiàn)在16世紀(jì)的法語中，是指“指揮軍事遠(yuǎn)征的人”。
顯而易見，企業(yè)家與軍事領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的共同挑戰(zhàn)永遠(yuǎn)是“不確定性”，這就從根本上決定了他們的角色與使命——經(jīng)營和管理風(fēng)險(xiǎn)，這也決定了企業(yè)家和軍事領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有一種獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)力。
軍隊(duì)是最好的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院。
截至2021年，在美國的46任總統(tǒng)中有過軍旅生涯的高達(dá)29位，在美國500強(qiáng)企業(yè)的董事長、副董事長和總裁中也有相當(dāng)比例的人曾經(jīng)是軍人、指揮官、高級(jí)將領(lǐng)。
企業(yè)是軍人位居首位的“旋轉(zhuǎn)門”，對(duì)于這些從槍林彈雨中走出來的戰(zhàn)士、從驚濤駭浪中挺過來的“艦艇舵手”來說，投身企業(yè)，不過是從一類戰(zhàn)場(chǎng)到了另一類戰(zhàn)場(chǎng)—商場(chǎng)。
商場(chǎng)競爭之慘烈、多變，一點(diǎn)不亞于充滿刀光劍影的戰(zhàn)場(chǎng)。
聯(lián)邦快遞創(chuàng)始人弗雷德里克·史密斯（Frederick Smith）在給《打勝仗的團(tuán)隊(duì)》一書英文版寫的推薦序中說：
“我們有目的地打造我們的企業(yè)文化，每位領(lǐng)導(dǎo)者接手企業(yè)后都會(huì)進(jìn)行一次企業(yè)文化重建。
這樣的模式設(shè)計(jì)源于世界上最精良的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)院，它就是美國軍隊(duì)?！?/span>
“在美國海軍學(xué)到的那些領(lǐng)導(dǎo)原則價(jià)值千金?！?/span>
“如果你參觀過聯(lián)邦快遞的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，你就必然會(huì)發(fā)現(xiàn)我們的公司文化里蘊(yùn)含著美國海軍的基因?！?/span>
《揭開戰(zhàn)爭迷霧》（Lifting the Fog of War）作者之一、美軍參謀長聯(lián)席會(huì)議前副主席比爾·歐文斯（Bill Owens）說，“美軍是全球最大和最復(fù)雜的企業(yè)”。
一個(gè)值得深思的現(xiàn)象是，美國不少管理咨詢公司的創(chuàng)辦者、領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家（也包括許多商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力研究專家）都曾擔(dān)任過軍隊(duì)的將領(lǐng)，或是做過軍人，抑或是西點(diǎn)軍?；蚱渌娛略盒５那敖坦佟?/span>
他們以軍事領(lǐng)導(dǎo)力的理論與實(shí)戰(zhàn)技術(shù)熏陶和培訓(xùn)一代又一代企業(yè)家，并推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)和組織變革。
幾乎可以斷言，軍事院校，比如中國人民抗日軍政大學(xué)、黃埔軍校和西點(diǎn)軍校，才是鍛造領(lǐng)袖、領(lǐng)導(dǎo)者的最佳熔爐，而商學(xué)院也許更適合培訓(xùn)職業(yè)經(jīng)理人。
同樣值得深思的是，也有一些美國企業(yè)家“轉(zhuǎn)身”成了軍隊(duì)高級(jí)將領(lǐng)，比如福特汽車前總裁羅伯特·麥克納馬拉（Robert McNamara）曾經(jīng)在20世紀(jì)60年代出任過美國國防部長。
2019年年初時(shí)任美國代理國防部部長的帕特里克·沙納漢（Patrick Shanahan）曾經(jīng)是波音公司負(fù)責(zé)管理全球供應(yīng)鏈的副總裁。
在某種意義上，所有優(yōu)秀企業(yè)（尤其是制造業(yè)企業(yè)）的基因中都隱含著軍隊(duì)文化的元素，而優(yōu)良軍隊(duì)的基因中也隱含著企業(yè)文化的元素。
企業(yè)和軍隊(duì)的另一個(gè)共同點(diǎn)是：必須不斷打勝仗。只有不斷打勝仗，才能持續(xù)活下去，并活得有力量。
馬丁·登普西（Martin Dempsey）將軍在書中倡導(dǎo)：讓打勝仗的思想成為一種信仰！
我在這句話中加了兩個(gè)字：讓打勝仗的思想成為一種管理信仰。
組織文化變革與打勝仗的思想
人類正在進(jìn)入一個(gè)充滿高度不確定性的時(shí)代。
這個(gè)時(shí)代的最大特征是數(shù)字回聲：
信息秒速交叉?zhèn)鬟f，并且在秒速交叉?zhèn)鬟f中發(fā)生扭曲；
任何人每時(shí)每刻都能夠杜撰新故事；
用一部手機(jī)幾乎就能夠在任何地方掀起一場(chǎng)全球風(fēng)暴；
真相和假相、虛構(gòu)和非虛構(gòu)的邊界模糊了。
我們?cè)?jīng)堅(jiān)信“事實(shí)是堅(jiān)不可摧的東西”，但在今天，人類即將步入“事實(shí)不再可靠”的時(shí)代：
“在戰(zhàn)場(chǎng)上和商戰(zhàn)中真正危險(xiǎn)的是，你自以為已經(jīng)胸有丘壑，但實(shí)際上你連自己看見的是什么都沒有理解”，這就是當(dāng)今各類組織尤其是軍事組織和企業(yè)所面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
馬丁·登普西將軍和奧里·布拉夫曼（Ori Brafman）的《打勝仗的思想》一書正是圍繞這一命題展開的，書中有大量精彩案例和創(chuàng)新性的觀念，對(duì)處于迷茫與焦慮中的組織領(lǐng)袖、管理者來說頗具啟發(fā)性。
同樣具有啟發(fā)性的變革類巨著《賦能》（Team of Teams）的作者斯坦利·麥克里斯特爾（StanleyMcChrystal）與馬丁·登普西一樣，也是一位美軍四星上將。這絕非出于偶然。
從人類幾千年的組織演化史來看，軍隊(duì)在每個(gè)時(shí)代都是變革的先鋒，引領(lǐng)了社會(huì)和企業(yè)的組織變革。
在信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)席卷一切的新時(shí)代，軍隊(duì)的組織變革又一次走到了前鋒位置。
組織變革首先是文化變革。企業(yè)管理界過去十多年的熱門話題之一就是“組織文化”。
但無論是管理學(xué)著述還是企業(yè)家們，對(duì)究竟什么是“組織文化”并沒有一個(gè)很通透的闡述，從定義到外延再到實(shí)踐，均是如此。
《打勝仗的思想》為“組織文化”下了一個(gè)簡明的定義：
所謂組織文化就是“創(chuàng)造一種敘事，一種包容性的敘事”，創(chuàng)作一部富有想象力的“劇本”，構(gòu)造組織的意識(shí)形態(tài)。
在企業(yè)中，有兩種組織文化：
一種是封閉性的循環(huán)式文化：
創(chuàng)造財(cái)富—分配財(cái)富—?jiǎng)?chuàng)造財(cái)富—分配財(cái)富……如果組織月復(fù)一月、年復(fù)一年地如此循環(huán)往復(fù)。
那么當(dāng)它走到一定階段時(shí)，就會(huì)有一群人或一大群人，包括創(chuàng)始人自己，陷入對(duì)組織動(dòng)力和個(gè)人動(dòng)機(jī)的迷茫與焦慮之中，這是一種簡陋的實(shí)用主義及粗鄙的現(xiàn)實(shí)主義文化所帶來的必然結(jié)局。
另一種是開放性的線性文化：
組織中的“他”和“他們”沿著一條直線奮力奔跑，直線的正前方是使命、理想和目標(biāo)在牽引。
直線的后方是一套基于人性、偏于激進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制在推動(dòng)，這樣的組織和組織內(nèi)的個(gè)體與群體，怎么可能不激情澎湃地、一個(gè)接一個(gè)地打勝仗呢？
然而，這仍然是一種工業(yè)時(shí)代的組織文化，它的前提是在組織中有一個(gè)先知般的領(lǐng)袖和一大群“無腦”的、服從型的小人物（“螺絲釘”）。
創(chuàng)造敘事、編劇是少數(shù)人的天然權(quán)力，其他人只能在“萬物秩序”的因果鏈上唯命是從。
但是，時(shí)代變了，而且是從根基上變了，我們正在從數(shù)百年來的十進(jìn)位時(shí)代不可逆地跨入“二進(jìn)位時(shí)代”（計(jì)算機(jī)+互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)時(shí)代），人類傳統(tǒng)的思維模式、文化形態(tài)和組織邏輯都將前所未有地被顛覆。
馬丁·登普西和奧里·布拉夫曼開出的變革藥方是：創(chuàng)造一個(gè)絕對(duì)包容的新型組織文化。具體包括以下幾個(gè)方面：
1、大家一起“講故事”
組織應(yīng)致力于上上下下共同構(gòu)造使命、創(chuàng)造愿景、共創(chuàng)語境，要讓組織中的絕大多數(shù)人打心眼兒里認(rèn)為，我們正在完成的正是我們一起出發(fā)要去完成的事業(yè)；要讓人人都有歸屬感，一起帶著成功與失敗的回憶走向未來。
2、賦能組織中的每個(gè)細(xì)胞
賦予最基層的作戰(zhàn)單元最大、最多的決定權(quán)，從“我們決策，他們執(zhí)行”的領(lǐng)導(dǎo)力模型向“我們定方向，他們決策”的新模型大幅轉(zhuǎn)變。
“最好的主意并不經(jīng)常來自組織的高層，往往是前線團(tuán)隊(duì)成員有著最具創(chuàng)意的解決方案，正是這些方案最后救了我們。”
“領(lǐng)導(dǎo)者所需要的最重要的信息，常常來自組織的最前沿，而不是來自中心?！?/span>
3、最大限度地放棄控制
敞開胸懷擁抱權(quán)力的變化，讓權(quán)力從我們的指縫流向組織底層更有能力、更有饑餓感和更有成就意愿的人手中。
4、秒速行動(dòng)
培養(yǎng)上上下下對(duì)行動(dòng)的偏好，讓更好的行動(dòng)更快產(chǎn)生，避免行動(dòng)滯緩和癱瘓。
5、營造普遍信任的組織文化
6、構(gòu)建“蜘蛛網(wǎng)型組織+海星型組織”的新組織變種
一個(gè)重塑人類組織史的巨大力量正在隱隱形成。它發(fā)端于軍事組織（準(zhǔn)確地說是美軍）和企業(yè)組織（以美國企業(yè)為主）之中。
▲長按掃碼，分享朋友圈
打勝仗的團(tuán)隊(duì)和打勝仗的策略
“打勝仗的思想”必須建構(gòu)于“打勝仗的團(tuán)隊(duì)”之上。具有什么樣精神的團(tuán)隊(duì)代表著“二進(jìn)位時(shí)代”的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)？
依據(jù)《打勝仗的團(tuán)隊(duì)》一書的定義就是：敢于創(chuàng)變。
具體而言，就是個(gè)人和團(tuán)隊(duì)都要勇于迎接變化，超越自我并創(chuàng)造新的自我，不斷釋放自己的“將星”才能。
美軍的傳統(tǒng)名言是：要么帶頭，要么跟上，要么躲開！
而創(chuàng)變型團(tuán)隊(duì)總是大膽地說：這個(gè)我來負(fù)責(zé)！這個(gè)我來領(lǐng)導(dǎo)！雖然這很難，但我們可以搞定！
這兩者都折射出一個(gè)強(qiáng)大組織的內(nèi)在靈魂與外在氣質(zhì)，但前者是命令式的、居高臨下的、壓迫式的，后者則是自發(fā)的、自主的、自覺的。
這兩種組織文化對(duì)一個(gè)優(yōu)秀的組織來說都無比重要，但我們也必須意識(shí)到，小人物攜手“眾創(chuàng)”奇跡、共同締造歷史正在成為一種常態(tài)。
無論是在軍事組織中還是在商業(yè)組織中，這樣的現(xiàn)象隨時(shí)隨地都在發(fā)生，并將在某個(gè)層面上顛覆我們對(duì)傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)知。
首先，創(chuàng)變型團(tuán)隊(duì)成員的領(lǐng)導(dǎo)力與職務(wù)和角色無關(guān)，支撐它的是勇氣、意志和至高無上的奉獻(xiàn)精神。
其次，它的深層次內(nèi)涵是：
讓每個(gè)人為自己負(fù)責(zé)，為依靠他的人和他所在的組織負(fù)責(zé)，為同一個(gè)組織的同一個(gè)目標(biāo)負(fù)責(zé)；
團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人相互之間依然是“袍澤兄弟”，但每一位兄弟既是并肩作戰(zhàn)的戰(zhàn)士，同時(shí)也互為領(lǐng)導(dǎo)者，所以都必須擁有健全的人格—價(jià)值觀與行動(dòng)力協(xié)調(diào)一致；
擁有可信度和責(zé)任感；擁有寬闊的眼界和飽滿的自信心；
擁有熱忱如一的服務(wù)精神，同時(shí)能夠始終如一地表達(dá)自己。
可以說，服務(wù)精神是當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。
打勝仗的團(tuán)隊(duì)必須有一套鋒利如刀的策略，這就是布賴斯·霍夫曼（Bryce Hoffman）在《打勝仗的策略》中系統(tǒng)闡述的“紅隊(duì)策略”。
霍夫曼堪稱卓越的“紅隊(duì)思想家”，他關(guān)于紅隊(duì)策略的理念、原則、方法與訓(xùn)練技巧則主要源自美國陸軍的尖端紅隊(duì)計(jì)劃。
美國是一個(gè)始終具有憂患意識(shí)和自我批判傳統(tǒng)的國家，但從1989年11月9日柏林墻被拆除的那一刻開始，它便步入了長達(dá)10年左右的“上帝之國”的幻覺時(shí)代：
標(biāo)志之一是時(shí)評(píng)型學(xué)者弗朗西斯·福山（Francis Fukuyama）的成名作《歷史的終結(jié)與最后一人》的橫空出世；
標(biāo)志之二是眾多物理學(xué)家、數(shù)學(xué)家、火箭科學(xué)家等紛紛加盟基金公司和投行，使得華爾街的資本賭博游戲指數(shù)級(jí)地?cái)U(kuò)張甚至泛濫。
進(jìn)而在左右美國經(jīng)濟(jì)金融化、虛擬化走向的同時(shí)，助長了全球經(jīng)濟(jì)的金融化、泡沫化，美國精英階層普遍認(rèn)為，享受“和平紅利”的時(shí)代降臨了。
然而，“雙子座大廈的廢墟讓美軍重建批判性思維”，這就是美國陸軍尖端紅隊(duì)計(jì)劃誕生的起因。
“9·11”事件帶給美軍的冷峻警示是：
戰(zhàn)爭沒有沉沒成本！打敗仗的代價(jià)、遭遇失敗的代價(jià)從來都是擺在眼前的，而打勝仗的代價(jià)則是自滿自大。
自滿自大是人性的一部分，群體思維也是人性的一部分，人們很容易陶醉于一次或幾次勝利之中而忘乎所以，也很容易在大眾的非理性盲從中失去判斷力。
“紅隊(duì)策略”就是針對(duì)人性和組織的常見缺陷而設(shè)計(jì)的一種“唱反調(diào)文化”“唱反調(diào)機(jī)制”和“唱反調(diào)技術(shù)”。
必須承認(rèn)，在組織中構(gòu)建“紅隊(duì)策略”是一個(gè)相當(dāng)困難的領(lǐng)導(dǎo)力工程，但缺失了這樣的策略，組織必將付出沉重的代價(jià)。
以色列邊防軍有一個(gè)“第十個(gè)人原則”：
如果前面的9個(gè)人在認(rèn)知上高度一致，那么第10個(gè)人就必須擔(dān)當(dāng)起“挑錯(cuò)者”“反對(duì)者”，甚至“破壞者”和“顛覆者”的責(zé)任。
亞馬遜公司有鐵律般的文化：
“你唯一可以做的，就是把所有東西推翻，從零開始！”
“我們讓某些人扮演魔鬼辯護(hù)人的角色，他們負(fù)責(zé)問所有真正難以回答的問題，他們的工作就是在我們完成的工作中挑毛病?！?/span>
“這就是我們自始至終所做的。”
但可惜的是，擁有這樣DNA的企業(yè)并不多，擁有這種稟賦的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者則更是鳳毛麟角。
▲長按掃碼，分享朋友圈
華為：一個(gè)向中外軍隊(duì)學(xué)習(xí)
如何打勝仗的企業(yè)范例
打勝仗的組織都是相似的，失敗的組織各有各的根因。
華為，一家誕生于中國的民營企業(yè)，幾乎是從零起步，30年后成為全球信息技術(shù)行業(yè)的領(lǐng)先者之一。
使華為快速崛起的因素有很多，包括它的理念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新等，但不容忽視的最重要的一點(diǎn)，就是它有一支敢作戰(zhàn)、能作戰(zhàn)、善作戰(zhàn)的商業(yè)軍團(tuán)。
30多年來，一路披荊斬棘，一路打敗仗與打勝仗，但打勝仗的次數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于打敗仗的次數(shù)，并且即使打了敗仗也絕不氣餒。
“從泥坑中爬出來的人就是圣人”，華為創(chuàng)始人任正非經(jīng)常用類似的語言激勵(lì)他的追隨者。
樂觀主義是華為的引擎，開放是華為的靈魂，向世界上一切最先進(jìn)的組織削足適履式地學(xué)習(xí)，是華為追趕和超越競爭對(duì)手的核心密碼。
▲長按掃碼，分享朋友圈
IBM等西方咨詢公司“教會(huì)了華為怎么爬樹”，而向中外軍隊(duì)學(xué)管理，在很大程度上塑造了華為英雄主義組織氣質(zhì)，尤其是對(duì)標(biāo)軍隊(duì)組織（比如西點(diǎn)軍校，西點(diǎn)軍校的管理方法和教育方式一直對(duì)華為的組織建設(shè)影響很深）。
進(jìn)行組織文化與組織體制的一系列變革，使得華為在成長為一個(gè)有一定歷史的大組織之后，依然保有強(qiáng)悍的戰(zhàn)斗力和強(qiáng)大的凝聚力。
美國許多偉大的公司，比如福特汽車、聯(lián)邦快遞等，也都從軍隊(duì)組織中汲取了豐富的管理營養(yǎng)，“你不會(huì)成為美軍，但一定需要強(qiáng)悍如美軍的團(tuán)隊(duì)”。
華為的階段性成功，也是其企業(yè)文化的勝利。
使命、愿景和價(jià)值觀是華為20萬知識(shí)勞動(dòng)者的精神旗幟，而這樣的“形而上”也總能轉(zhuǎn)化為一種從上到下的強(qiáng)大行動(dòng)力和執(zhí)行力。
這既是華為的“類軍隊(duì)”特質(zhì)之一，也是東西方諸多成功企業(yè)的核心特質(zhì)之一，本人在《理念·制度·人》一書中對(duì)此有系統(tǒng)闡述，不再贅言。
在這里，我想側(cè)重介紹一下華為的自我批判文化和組織變革。
自我批判是一種文化自潔機(jī)制，也是一種制度化的糾偏機(jī)制。
它從華為創(chuàng)立至今，一直通過多種多樣的方式發(fā)揮著巨大作用，包括管理層從上到下長期堅(jiān)持的民主生活會(huì)、華為全員參與的“羅馬廣場(chǎng)”心聲社區(qū)、藍(lán)軍參謀部等。
在某種意義上，這些都代表著一家企業(yè)在新技術(shù)時(shí)代所進(jìn)行的廣泛而深刻的“企業(yè)民主治理實(shí)驗(yàn)”。
事實(shí)上，自我批判正在內(nèi)化為華為管理者和大多數(shù)員工的“藍(lán)軍思維”（美軍稱之為“紅隊(duì)思維”）、“藍(lán)軍策略”（美軍稱之為“紅隊(duì)策略”）和“藍(lán)軍行動(dòng)”。換個(gè)角度看心聲社區(qū)，也可以稱之為華為的“紅藍(lán)軍靶場(chǎng)”。
公司幾乎所有重大決策、決定、高管（包括任正非）的講話、高中層管理者的某些管理動(dòng)作和行為作風(fēng)等，都會(huì)被置于20萬人的輿論監(jiān)督之中，被抨擊或贊揚(yáng)，被否定或肯定，而它的掌舵人任正非則直言：表揚(yáng)華為的我不看，我只看罵華為的。
事實(shí)上，華為集團(tuán)層面的“藍(lán)軍參謀部”的唯一職能就是“唱反調(diào)”，這幾年，藍(lán)軍參謀部向公司高層輸出了一批高質(zhì)量的“唱反調(diào)”報(bào)告。
心存畏懼，則會(huì)保持警覺，并不斷進(jìn)行自我革命。
正如布賴斯·霍夫曼所言：使用紅隊(duì)策略贏得一切競爭。換成華為的表達(dá)：運(yùn)用自我批判（藍(lán)軍策略）贏得持續(xù)成功。
馬丁·登普西在秘密視察位于阿富汗崇山峻嶺間的一個(gè)美軍前沿陣地時(shí)，一位上尉軍官向這位陸軍上將推薦了一本書—《海星與蜘蛛》（The Starfish and the Spider），并且解釋說：
“如果砍掉蜘蛛的頭，蜘蛛就會(huì)死。如果砍掉海星的胳膊，它會(huì)長回來。”
“與海星的搏斗越劇烈，它就會(huì)越分散，從而也就變得越具彈性和適應(yīng)性。”
這位上尉的話給了登普西很大啟發(fā)，登普西不但研讀了這本書，而且與這本書的作者奧里·布拉夫曼合作進(jìn)行研究，《打勝仗的思想》一書就是他們的研究成果。
無獨(dú)有偶，從2009年開始，華為以簡化管理為核心的組織變革也是在同一個(gè)思想維度上展開的：
讓聽得見炮聲的人指揮炮火；眼睛對(duì)著客戶，屁股對(duì)著老板；
一切為了前線，一切為了勝利；做強(qiáng)子彈頭。
尤其是合同在代表處審結(jié)的變革試點(diǎn)，其觀念、操作方式與美軍在信息技術(shù)背景下的組織變革有諸多相似之處：
中心化的權(quán)力正在導(dǎo)致我們的世界變得更危險(xiǎn)；
領(lǐng)導(dǎo)者的專長在于定方向和定戰(zhàn)略，而不是控制和告知；
決策速度、執(zhí)行速度和應(yīng)變速度決定成敗；
向下充分放權(quán)，賦能并賦權(quán)于基層的每個(gè)細(xì)胞。
任正非這兩年經(jīng)常講到“八爪魚”。
八爪魚與海星在生物機(jī)理上非常相像。看得出來，華為今天和未來的變革方向，是謀求創(chuàng)造一種蜘蛛網(wǎng)與八爪魚相融合的新組織變種。
