核心價值觀對一個企業(yè)是非常重要的，因為它一些基本的理念會支撐很多制度，對員工的行為會產(chǎn)生很大的影響。
任正非認(rèn)為，一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中去挖掘大油田、大森林、大煤礦。
由此，任正非表達(dá)了一個很深的感悟：“資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息”。
他告誡華為干部很多次：“華為公司未來能夠給人類留下的東西，不是技術(shù)或者產(chǎn)品，而是華為的文化價值觀?！?/span>
一個企業(yè)的核心價值觀，包括一些高度濃縮的口號，如果它的背后沒有故事，尤其沒有挫折、走的彎路甚至是失敗這些過程的話，就很難支撐在員工群體代代相傳。
下面就讓我們一起看看華為前銷售高管李江先生講述，華為價值觀背后的故事。
以客戶為中心
以奮斗者為本
“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”這句話深深印在每個華為人的腦海。
正如任正非所說：“不以客戶需求為中心，他們就不買我們小公司的貨，我們就無米下鍋，我們被迫接近了真理?！?/span>
他還說：“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力?！?/span>
只有圍著客戶提供服務(wù)，為客戶不斷提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)的競爭力才會提升，才能建立企業(yè)的護(hù)城河。
企業(yè)不應(yīng)從自身角度出發(fā)去想推出什么產(chǎn)品，而應(yīng)推出客戶需要的產(chǎn)品或者服務(wù)，要為客戶創(chuàng)造價值，讓客戶更成功。
華為在企業(yè)文化的高度，要求每個員工以客戶為中心，員工被明確告知，客戶利益高于其他一切群體的利益。
這可以說是華為的最高要求，是每個員工的行為準(zhǔn)則，是每個新員工入職學(xué)習(xí)的第一課。
只有當(dāng)員工把“以客戶為中心”銘記在心，接納“以客戶為中心”的思想時，他才會為客戶考慮每一個細(xì)節(jié)，讓客戶滿意。
我曾接待一位法國客戶，飛機晚點了，我在酒店大堂等他，從下午3點等到晚上9點多。
客戶抵達(dá)時雖然我已經(jīng)很疲憊，但依然陪同他辦完入住手續(xù)，并帶他到當(dāng)?shù)鼐包c吃飯，最后將其送回酒店。
良好印象使得我們后面的談判很順利。
華為明確了自己的原則就是“以奮斗者為本”。對一家公司來說，員工不會100%都是奮斗者。
那么華為開宗明義：不是奮斗者就不為本。道理很簡單，沒有客戶就沒有企業(yè)，而沒有員工去奮斗創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、服務(wù)，又哪里會有客戶。
為了服務(wù)好客戶、贏得市場就必須有一批敢打敢拼的奮斗者，公司就必須把價值分配傾向給奮斗者，鼓勵奮斗者不斷涌現(xiàn)，而不是平均主義吃大鍋飯，那樣誰會去奮斗呢？
不奮斗，沒有奮斗者，面臨世界級的強敵，華為這樣的弱小公司怎么會贏呢？為了活下去，公司必須“以奮斗者為本”。
員工知道公司“以奮斗者為本”，他就會放心成為奮斗者，敢打敢拼，愿意付出和奉獻(xiàn)，因為他知道公司不會虧待他，這就是文化的力量。
勝則舉杯相慶
敗則拼死相救
華為的企業(yè)文化有著名的一句“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，源于曾國藩的湘軍。
這句話要求團(tuán)隊合作第一，一切行動為集體，要顧全大局，要求每一個人為團(tuán)隊而戰(zhàn)，強調(diào)集體利益至上。
尤其是銷售團(tuán)隊，外部強敵林立，自身相對弱小，更是需要團(tuán)結(jié)作戰(zhàn)，發(fā)揮集體的智慧和力量，才有可能活下來，才有可能取勝。
2005年底，華為在馬來西亞的開拓越來越順利，團(tuán)隊已經(jīng)發(fā)展到20多人，總代理商的市場能力覆蓋馬來西亞全國。
核心代理商有20多家且正在不斷壯大，項目也到了正常水平，每個馬來西亞的銷售經(jīng)理手頭都有幾個項目。
印度代表處的發(fā)展則不理想，亞太區(qū)總裁要求我立刻前往印度，支持印度團(tuán)隊拓展印度市場。
我接到電話沒有猶豫馬上就回國辦理印度簽證。
到了印度，我給當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊講馬來西亞的成功經(jīng)驗，按照相似的工作計劃，發(fā)展總代理商，組織代理商招商會議，拜訪當(dāng)?shù)睾诵拇砩?，拜訪客戶等。
工作逐漸有了成果，發(fā)展了一批代理商，招聘人員也陸續(xù)到位，開始了項目運作，步入正常發(fā)展階段。
華為的團(tuán)隊互相支援，全力以赴，凝聚力就是在這一場一場的惡仗中錘煉出來的。
燒不死的鳥是鳳凰
華為沒有舒適區(qū)
華為沒有舒適區(qū)，尤其是銷售人員，面臨的都是惡仗，都是艱難的任務(wù)，活下來不容易，所以要習(xí)慣面對困難，面對挑戰(zhàn)。
一代又一代的華為人就是這樣成長起來的。
當(dāng)初我接到亞太區(qū)的命令，奔赴印度，一下飛機，發(fā)現(xiàn)機場沒有高速路，全是石子路，入住的酒店也是當(dāng)?shù)剞r(nóng)村的一個很小的旅館，生活條件很差，環(huán)境也非常糟糕，因此非常沮喪。
第一天早上，我昏昏沉沉睡到早上9:00，還沒有起床。這時，電話響了，是亞太區(qū)總裁打過來的。
接通電話之后，他非常嚴(yán)厲地問道：“干嗎呢？起來了嗎？見客戶了嗎？”我連忙起床，第一天就渾渾噩噩過去了。
第二天我還是睡到了9:00。他的電話如期而至，伴隨而來的是和第一天一樣嚴(yán)厲的追問，我連忙起床。
這一天，我開始進(jìn)入工作狀態(tài)，開始和團(tuán)隊一起聯(lián)系客戶。
第三天早上，我睡到8:50，起床了。他依然給我打了電話，還是那三個問題。我說：“我起來了，今天約了和客戶見面。”
“下午給我匯報情況！”“好的?！?/span>
當(dāng)時，我是非常不高興的，覺得市場情況這么困難，事情都沒有頭緒，領(lǐng)導(dǎo)還給我這么大壓力，一大早就打電話，說話這么嚴(yán)厲，真是不近人情。
后來，隨著工作的開展，我逐漸想明白，這個事情不怪領(lǐng)導(dǎo)，是這個任務(wù)太難了，他不逼迫，我不可能做成。
我的領(lǐng)導(dǎo)也是教練，他的言傳身教，教會了我如何管理團(tuán)隊、管理業(yè)務(wù)。
他有管理經(jīng)驗，知道我剛剛到印度，會感到壓力，會沮喪，所以他第二天早上9點給我打電話就是看看我到底起床沒有。
連續(xù)3天的“早起電話問候”就是逼我盡快進(jìn)入工作狀態(tài)。
然后從第四天開始，就改為下午打電話聽我每天的工作進(jìn)展，看看我的工作思路對不對，進(jìn)展是否正常。
后來就是一周溝通一次，過幾個月以后改為在月度例會溝通工作。
這個節(jié)奏就是他對我輔導(dǎo)的過程，看到我在慢慢進(jìn)步，他就放手了。
華為是一所大學(xué)，我在實戰(zhàn)中成長，也學(xué)會了如何監(jiān)督員工的工作，推動員工進(jìn)步。
我也變成了那個打電話很嚴(yán)厲的人，變成了那個工作要求很嚴(yán)格、檢查工作很細(xì)致的人，成為華為合格的干部。
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華為的狼性和高回報激勵分不開
華為團(tuán)隊的狼性和華為的高回報激勵是分不開的。
華為對員工獎勵的大度是廣為人知的，華為員工有工資收入、年終獎以及股票收益。
2019年，公司全體員工的平均年收入在80萬元左右，這是業(yè)界的極高水平。
要打造狼性團(tuán)隊，就要給“狼”吃肉。如果給“狼”吃草，時間久了，“狼”就在團(tuán)隊里消失了。
同樣，如果讓雷鋒吃虧，以后就不會有雷鋒了，這是負(fù)向循環(huán)。
公司出現(xiàn)了雷鋒就獎勵他，樹立標(biāo)桿，雷鋒有回報，大家都看得到，都會想當(dāng)雷鋒，就會有更多的雷鋒涌現(xiàn)出來，這是正向循環(huán)。
我在咨詢工作中，遇到的絕大多數(shù)公司對銷售人員的激勵政策都不到位，只是單方面希望員工有狼性。
但是沒有想過“狼”有沒有肉吃，然后疑惑于“為什么我們的團(tuán)隊沒有狼性”，問題就出在自己的激勵政策上。
華為的企業(yè)文化值得其他企業(yè)認(rèn)真研究、學(xué)習(xí)。
“以客戶為中心”強調(diào)了所有人必須全心全意為客戶著想，為客戶服務(wù)，在文化的高度上引導(dǎo)每個人這么去做。
銷售團(tuán)隊最看重的是團(tuán)隊配合，華為強調(diào)“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。
銷售有壓力，有困難，面對困難怎么辦，歸根結(jié)底還是要讓自己心理強大，意志堅定。
華為強調(diào)每個人要進(jìn)行心理建設(shè)，強調(diào)自己的主觀能動性，告訴每個人“燒不死的鳥是鳳凰”。
現(xiàn)在火正在燒，要忍住，要堅持，會成功，會成為鳳凰。
銷售有困難，為了鼓勵每個人奮斗，華為強調(diào)“以奮斗者為本”“不讓雷鋒吃虧”，讓大家放心拼搏。
有一句話說核心價值觀是企業(yè)的基石，是成功企業(yè)的文化基因，這個基因不是在企業(yè)的文字里，是在一代又一代員工的思想深處。
可能華為員工他們都說不清楚華為文化是什么，但是他們行為上都高度一致，都體現(xiàn)了這些導(dǎo)向，這是企業(yè)最需要的。
