多項目管理的進(jìn)度管理應(yīng)該如何進(jìn)行？
我認(rèn)為應(yīng)該拆分開來看：一手應(yīng)對多項目管理，一手把握進(jìn)度管控。
這個和一個人同時需要處理/負(fù)責(zé)多個項目線程，道理上是通用的。
今天還是一如即往的分享給大家處理事情的思維方法：
之前的文章里提到的OKR目標(biāo)管理法；
做了一點延伸的多項目管理法（時間管理延展）；
新增的PDCA循環(huán)法則；
二八定律。
要做好多個項目的管理，第一步就是要理清每個項目的優(yōu)先排序以及管理策略；其次才開始對項目的整體進(jìn)度進(jìn)行把控。只有這樣，才能做到游刃有余。
思維和方法對了，也就成功了一半。
一、多項目管理
無論是作為項目經(jīng)理還是我們對自己的工作和生活，都要面對大大小小的任務(wù)、項目。
這意味著我們的大腦要同時開啟多個任務(wù)進(jìn)程是非常影響效率的，
就好比計算機(jī)為了提高整體的處理性能，在同一時間進(jìn)行“多線程”處理工作，到達(dá)一定的數(shù)量，系統(tǒng)就開始發(fā)熱卡頓了……
而我們要進(jìn)行多項目管理的第一步，應(yīng)該是學(xué)會管理多個項目，不至于在項目還沒開始就宕機(jī)了。
多項目管理思維方法（時間管理的延展）
在進(jìn)行多項目管理時，我們可以參考時間管理的四象限法則，也是對項目的輕重緩急進(jìn)行劃分，只不過這邊老原對優(yōu)先級劃分的主要要素做了一些變更。
但本質(zhì)仍然是保持：
優(yōu)先順序=重要性*緊迫性，在進(jìn)行項目管理安排時，應(yīng)權(quán)衡各個事情的優(yōu)先順序。
對工作保持前瞻性，防范于未然。如果總在忙于救火，那多個項目進(jìn)行就是一直救火，永遠(yuǎn)處于被動之中，被項目牽著走。
從實際的項目場景出發(fā)優(yōu)先級劃分要素主要是3個：
公司的戰(zhàn)略優(yōu)先級（戰(zhàn)略項目優(yōu)先）
項目投資回報比（高投資回報比項目）
客戶的重要程度（KA項目優(yōu)先）
二、進(jìn)度管理、進(jìn)度管控
對每個項目進(jìn)行優(yōu)先級的劃分、整理和歸納后，我們大腦里的任務(wù)就全部轉(zhuǎn)移到工具中進(jìn)行處理，這時，項目經(jīng)理才能有更多的時間去做好進(jìn)度的把握以及項目進(jìn)程的風(fēng)險控制等更為重要的事情。
每天忙著撲火救廠子的PM大大們，想要永葆職場青春，延年益壽，守住發(fā)際底線的秘訣之一就是：優(yōu)（心）秀（寬）！
對于PM同胞們來說，更可怕的事情莫過于項目還在，時間沒了。。
試問誰不想把項目和進(jìn)度都牢牢握在手里，享受運籌帷幄的感覺，
但事實總是不盡如人意，即便聽了很多建議看了很多方法論：
進(jìn)度管理要把握細(xì)節(jié)、要看好進(jìn)度表、要積極溝通、要做好多好多事……可是項目到手上，還是每天在救火……
其實人與人之間，優(yōu)秀與平庸的差別，本質(zhì)是認(rèn)知的差別。
很多人忙于優(yōu)化表格，忽視了管理思維的提高，只能一直都在原地踏步。
老原的文章，每一篇都會強(qiáng)調(diào)思維、認(rèn)知方面的提升和分享，希望大家能夠一起提高認(rèn)知，在自己的事業(yè)里有所突破，我始終堅信，“授人以魚不如授人以漁”。
1.任務(wù)分配，基于OKR明確里程碑節(jié)點
一個項目能不能成功，其實在開始時就決定了，任務(wù)是否明確，日程計劃表怎么寫，還是有規(guī)矩可循的，不要不當(dāng)回事，項目或者任務(wù)一接到手就開始做，邊做邊發(fā)現(xiàn)問題再補(bǔ)救問題，這樣害人又害己。
老原給出6個步驟，幫助大家完成：
第一步，考慮到所有的團(tuán)隊成員
盡可能保證團(tuán)隊成員的權(quán)益，讓成員參與到進(jìn)度計劃表的討論中，以便達(dá)成共識，最大程度可以避免一人獨斷考慮不到位的情況，也方便在計劃時出現(xiàn)偏差可以及時糾偏。
第二步，對項目的范圍考慮要面面俱到
項目經(jīng)理要保證客戶與公司等各個利益相關(guān)方的需求，提前做好溝通與需求對接確認(rèn)，以此來形成整個項目執(zhí)行的框架。
做好這一步的好處有兩個，一個是可以有一個大致的框架預(yù)判，另一個，則是在后期出現(xiàn)需求變更時，至少有一個依據(jù)。
第三步，創(chuàng)建好關(guān)鍵里程碑節(jié)點
項目開始進(jìn)行，需要在整個項目周期中埋好幾個點，目的是用于在效果與實際的監(jiān)測。
項目經(jīng)理根據(jù)項目情況設(shè)置好階段性的工作，每個階段的工作屬于項目里的一個小項目，到了階段性的節(jié)點時，進(jìn)行及時的檢查，可以查看項目是否在正常的軌道上進(jìn)行。
設(shè)置里程碑主要有兩個好處，一是及時的進(jìn)行進(jìn)度監(jiān)控與糾偏；另一個，是每個里程碑的完成可以讓團(tuán)隊的小伙伴始終保持專注，并在階段性的完成中獲得正向的反饋，可以保持積極性。
第四步，花費一些時間去做好時間評估
初步完成了日程表后，我們還需要花點時間和心思去評估一下整體的項目。方法包括但不限于查看借鑒歷史信息、搜索他人的項目經(jīng)驗等。
這樣做可以保證我們在項目開始之前，可以做一個初步的評估，做到心（心）中（里）有（安）數(shù)（慰）。
第五步，提前預(yù)見時間和項目范圍的波動
計劃永遠(yuǎn)趕不上變化，不論事先的規(guī)劃和準(zhǔn)備多精細(xì)，永遠(yuǎn)比不上需求變更，進(jìn)度“遲到”，突發(fā)情況一系列的沖擊。
無論你是經(jīng)驗多老道的PM大牛，還是提前做的準(zhǔn)備工作有多么的事無巨細(xì)，前進(jìn)的道路總會掀起一些波瀾，這些猝不及防的變化極有可能讓你前功盡棄。
因此，我們不能把時間安排得太滿，而是預(yù)留一些額外的時間和緩沖。
第六步，分配任務(wù)給團(tuán)隊成員
任務(wù)下發(fā)，很多PM認(rèn)為，就是簡單的上傳下達(dá)的分配工作，并不會占用多少時間，所以在這方面的計劃幾乎沒有。
根據(jù)我多年的經(jīng)驗，永遠(yuǎn)別指望我們的項目成員可以擁有100%的生產(chǎn)力，可以在項目周期中每天100%的努力和堅持，你自己也做不到。
總會被會議、請假、臨時溝通、矛盾沖突等等額外的時間，不去記錄就悄悄的占用了你的計劃時間，而且累計起來，其實由此影響的進(jìn)度是非常大的。
不要小瞧積累的力量哦～忽視它你一定會后悔的
著名的二八定律告訴我們，80%的工作成果是由20%的關(guān)鍵性動作完成的。
而前期的項目計劃制作就屬于這20%的范圍內(nèi)，做好這一部分，后期的推進(jìn)中你一定會輕松很多！預(yù)估沒做好，無疑親手給未來的自己挖坑。
2.借助工具可視化任務(wù)進(jìn)程
我們PM人最講究的是：用數(shù)據(jù)說話，而數(shù)據(jù)可視化是一種最直觀的溝通方式。
老原給大家推薦2個工具，不求全面，只求最有用：
1）燃盡圖
相信各位兢兢業(yè)業(yè)，可敬可愛的PM們能夠深刻體會：世界上運動發(fā)展的，變化是絕對的，靜止是相對的，應(yīng)對變化，勢必不斷調(diào)整當(dāng)初的“計劃”。
而這些變化無非就是：人員變化、資源供需變化、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、預(yù)估不夠準(zhǔn)確而帶來的，還有就是今天重點要說的進(jìn)度的變化。
但是總不能讓我們的項目在手里失控吧，在我們前人的不斷摸索和實踐中，給我們留下了十分寶貴的進(jìn)度控制方法——燃盡圖。
用燃盡圖看項目管理，你的項目哪里出錯了？
什么是燃盡圖？官方解釋如下：
通俗來說就是：它所展現(xiàn)和表達(dá)的是剩余工作量與剩余時間的關(guān)系，主要用于提醒項目中的人員“項目進(jìn)度”和“要完成任務(wù)”的情況。
總共四條線，三條直線，一條曲線就能清晰的表示，用好它，可以及時發(fā)現(xiàn)問題，做出對策。
一條橫軸，表示天數(shù)；
一條縱軸，表示剩余工作；
一條虛線，代表計劃剩余工作直線；
最后一條根據(jù)實際工作的影響而上下浮動的曲線。
根據(jù)實際【曲線】與計劃【直線】的對比偏差，可以直觀的看出項目進(jìn)展是提前？滯后？穩(wěn)步推進(jìn)？偏離方向？還是已經(jīng)徹底來不及了……
2）甘特圖
對于甘特圖相信都不陌生，現(xiàn)代人對于一個東西火不火，判斷依據(jù)就一個：有沒有聽說過。
在進(jìn)入項目管理行業(yè)就聽說過甘特圖。
規(guī)劃神器，只要你的工作涉及時間進(jìn)展，那么你一定離不開它。
一個橫軸表示時間、縱軸表示項目，就可以對整體的項目進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)控，是很優(yōu)秀的一款工具。
至于哪個繪制工具好用，老原就不在這里贅述了，大家感興趣可以看我的其他文章，專門有講過一期。
總結(jié)來說：數(shù)據(jù)的可視化可以讓我們在項目進(jìn)展過程中，不至于蒙著眼睛過河。
有了數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，就應(yīng)該有解決策略：項目進(jìn)度出現(xiàn)了問題，我應(yīng)該怎么及時的糾偏呢？
接下來介紹PDCA項目管理方法，談?wù)勅绾胃恼?/span>
3.善用PDCA循環(huán)實時監(jiān)控并調(diào)整（這是作為項目經(jīng)理最應(yīng)該做的事情）
做任何事，都要能夠閉環(huán)才算走得通，而PDCA循環(huán)規(guī)則就是滿足這個基本的條件。
P：Plan-制定目標(biāo)與計劃
D：Do-任務(wù)展開，組織實施
C：Check-對過程中的關(guān)鍵里程碑及結(jié)果進(jìn)行檢查
A：Action-糾正偏差、對成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，制定新的目標(biāo)，進(jìn)入下一輪循環(huán)。
項目進(jìn)度管理，就是在不斷的檢查、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、制定新目標(biāo)，重復(fù)循環(huán)直至順利完成項目為止。
在這樣日積月累的漸進(jìn)改善中，不斷糾偏、不斷完善、不斷沉淀結(jié)果，才會形成質(zhì)的飛躍。
成功，從來都是量變導(dǎo)致質(zhì)變的。
對于一個或多個項目是如此，對于自己的人生更是如此，通過不斷的修正，完善自己的人生。
三、寫在最后
總結(jié)一下，多項目管理的進(jìn)度控制應(yīng)該2手抓，一手多項目管理，一手進(jìn)度管控。
多項目管理中，最重要的是分清主次，做好多個項目的優(yōu)先排序。
想要做好各個項目的整體把控。
就應(yīng)該做好前期準(zhǔn)備、過程監(jiān)控、以及糾偏改正，在正向的反饋與循環(huán)中做好推進(jìn)，這3個環(huán)節(jié)缺一不可。
前期準(zhǔn)備時，運用OKR目標(biāo)管理辦法做好項目計劃及任務(wù)分配，并抓住每個項目目前階段的要點以及最大風(fēng)險，提前想好措施，防范于未然。
過程監(jiān)控中，我們需要借助工具來進(jìn)行動態(tài)的、可視化的展示與監(jiān)控。
在糾偏改正階段，都可以使用PDCA循環(huán)的原則，進(jìn)行正向的反饋與循環(huán)……
最后還是那句，思維決定認(rèn)知，認(rèn)知決定水平。
