某求職者小朱到某互聯(lián)網(wǎng)大廠應(yīng)聘薪酬專員，經(jīng)過簡(jiǎn)單交談后，面試官問小朱：
“你知道薪酬管理都管什么嗎？”
小朱心咯噔一下，這個(gè)問題還真沒想過，我想靜靜地算一算工資，最多跑一趟社保局，難道薪酬管理還有什么高大上的內(nèi)容？
心生疑惑的HR們不妨思考這幾個(gè)問題：
發(fā)給員工的工資和企業(yè)的效益是否成正比？
為什么員工總是抱怨工資低，要求漲薪？
每個(gè)崗位、每個(gè)員工發(fā)多少錢合適，才能讓大家心服口服？
各個(gè)崗位工資和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金該如何分配，才更有利于提升公司業(yè)績(jī)？
如何通過薪酬機(jī)制實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰？
如果你心里沒有這幾個(gè)問題的答案，那說明公司的薪酬體系亟待改進(jìn)。
01
用機(jī)制、授權(quán)、文化激發(fā)組織活力
企業(yè)不論大小，想要激發(fā)組織活力，都可以從這三個(gè)方面來著手。
在善世看來，搭建基礎(chǔ)的機(jī)制，如人才激勵(lì)體系、任職資格體系等，這是釋放員工活力機(jī)制的保障；
授予員工基本的知情權(quán)和參與權(quán)；
打造尊重和認(rèn)可人才的文化。
例如：
大家都說海底撈學(xué)不會(huì)，為什么學(xué)不會(huì)？
海底撈的服務(wù)員有很多基礎(chǔ)的決策權(quán)，但一般企業(yè)的基層員工是沒有決策權(quán)的。
權(quán)力給到位，活力就會(huì)被激發(fā)。
一般來說，權(quán)利分為四種:
決策權(quán)、建議權(quán)、參與權(quán)和知情權(quán)。
其中知情權(quán)是最基礎(chǔ)的，再給員工一些參與權(quán)和建議權(quán)，員工的活力就會(huì)被激發(fā)出來。
開中高層會(huì)議時(shí)，擺一排椅子讓優(yōu)秀員工列席，這就是最簡(jiǎn)單的參與權(quán)。
02
有效的激勵(lì)，上接天氣、下接地氣
每個(gè)年齡段的員工想要的東西都不一致，相比“薪酬福利”，現(xiàn)在的年輕人更注重工作氛圍開不開心。
針對(duì)這種情況，管理者做績(jī)效管理時(shí)，要深入到員工實(shí)際的工作場(chǎng)景中，對(duì)他們進(jìn)行高業(yè)績(jī)鼓勵(lì)，同時(shí)把績(jī)效評(píng)估作為管理工具，靜等花開。
在善世看來，做福利體系和激勵(lì)體系一定要接地氣，要知道每個(gè)序列，每個(gè)年齡段的人才到底要什么。
很多企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理就是罰錢，是負(fù)激勵(lì)，但是績(jī)效管理真正做的好的企業(yè)，是以正激勵(lì)為主。
針對(duì)績(jī)效管理，有兩個(gè)概念。
1、指標(biāo)不是結(jié)果，要通過指標(biāo)分解，把結(jié)果指標(biāo)變成過程指標(biāo)。
2、在績(jī)效輔助和績(jī)效改進(jìn)的過程中，要重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵績(jī)優(yōu)員工，給他們一定的激勵(lì)。
在善世看來，中高層管理者可以把績(jī)效管理分解成績(jī)效計(jì)劃，用績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效結(jié)果，把績(jī)效評(píng)估當(dāng)做管理工具，而不是人力資源工具。
03
做人才激勵(lì)系統(tǒng)，組織、薪酬、績(jī)效不可少
在善世看來，人才激勵(lì)系統(tǒng)分為三部分：
1、組織崗位體系，解決員工的活力問題；
2、薪酬福利體系，解決員工的動(dòng)力問題；
3、績(jī)效體系，解決員工的壓力問題。
一個(gè)好的組織是既有活力，又有動(dòng)力和壓力的組織。
原來我們談人才的激勵(lì)，想到的就是薪酬和福利。
在這個(gè)時(shí)代，漲薪很難提高員工的積極性。
目前這個(gè)階段，給員工漲10%的工資，沒人會(huì)滿意；漲20%，也就高興一周。
所以要把人力資源各板塊充分、系統(tǒng)地應(yīng)用起來。
例如，員工入職的第一天，企業(yè)給員工講職業(yè)生涯發(fā)展通道、晉升管理辦法。
或者我們告訴員工，在績(jī)效輔導(dǎo)周期內(nèi)，每個(gè)月您的上級(jí)會(huì)為你進(jìn)行一次績(jī)效輔導(dǎo)。
兩種方式，新員工的感受度完全不一樣。
對(duì)組織進(jìn)行有效激勵(lì)，好的薪酬體系設(shè)計(jì)很關(guān)鍵。
