如果你去研究大多數(shù)公司或者商學(xué)院關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的課程，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握的技能，從、交流、咨詢到調(diào)節(jié)沖突等等，都從一到十編好了號(hào)。盡管這都沒錯(cuò)，但是在蓋洛普咨詢公司(Gallup Organization)花了18年對(duì)世界上最杰出的領(lǐng)導(dǎo)人以及管理者們進(jìn)行研究的馬科斯·白金漢(Marcus Buckingham)看來，這些對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的要求現(xiàn)在已經(jīng)過于具體和復(fù)雜，那些被認(rèn)為重要的準(zhǔn)則，實(shí)際上沒有涉及到真正領(lǐng)導(dǎo)力的核心。

　　白金漢是業(yè)內(nèi)知名的管理專家，他從金臍畢業(yè)后即加入蓋洛普，根據(jù)其對(duì)8萬名人和3百萬名雇員的研究，他寫出了兩本暢銷書:《首先打破一切規(guī)則》(First，Break All the Rules)以及《從今發(fā)掘你自己的力量》(Now，Discover Your Strengths)。18個(gè)月之前，他下決心進(jìn)行更深一步的研究。"我好奇的是有著各種靈活定義的所謂優(yōu)秀人才究竟是什么樣的呢?"他離開了蓋洛普，把研究方向從集體轉(zhuǎn)向少數(shù)卓越領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)樯钊胙芯總€(gè)體與研究上萬人的群體同樣有效。

　　白金漢翻出了全美最大的醫(yī)藥連鎖公司W(wǎng)algreens，家電連鎖企業(yè)Best Buy，以及礦業(yè)公司Rio Tinto Borax等這樣的老字號(hào)企業(yè)，在自金漢看來，這些公司已經(jīng)在產(chǎn)品創(chuàng)新上逐漸失去優(yōu)勢，但依然保持了高速的增長，因此管理方面必定有其過人之處。

　　事實(shí)上，白金漢的做法得到了不少管理學(xué)家以及咨詢公司的認(rèn)同，而他最終的結(jié)論目前也被業(yè)內(nèi)奉為，在他們看來，白金漢盡管做的是西方企業(yè)研究，但是這些同樣適用于全球任何高速的企業(yè)，包括亞洲的公司，在領(lǐng)導(dǎo)力層面，一些做法是相通的。以下即是其觀點(diǎn)摘要。

　　領(lǐng)導(dǎo)人總是被未來驅(qū)動(dòng)的

　　成就卓越領(lǐng)導(dǎo)人的總是一些獨(dú)特和不同的特質(zhì)，且與創(chuàng)造力、勇氣、誠實(shí)等能力并無太大關(guān)系。你也許全部擁有以上幾點(diǎn)，但還是不能成為一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)人。領(lǐng)導(dǎo)人的工作是團(tuán)結(jié)一群人為更好的未來。領(lǐng)導(dǎo)人只有改造現(xiàn)在，因?yàn)楝F(xiàn)在并不如意。他們有方法可以使人們對(duì)未來的熱望充滿信心，這樣才可以成功。

　　四年前，沒能接任杰克·韋爾奇而離開通用電氣的鮑勃·納德利(Bob Nardelli)在20多年的工作經(jīng)歷中沒有任何零售經(jīng)驗(yàn)，后來他成為家得寶(Home Depot)的CEO，并且讓家得寶實(shí)現(xiàn)高速增長，是什么原因讓鮑勃·納德利迅速轉(zhuǎn)型，并取得成功?在和鮑勃-納德利多次交談后，白金漢才明白，只要鮑勃·納德利能夠看到用品倉庫的更好前景，其他考慮便可以忽略不計(jì)。沒有什么能夠阻擋他前進(jìn)。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，來自未來的呼喚使他們不會(huì)，未來遠(yuǎn)遠(yuǎn)比現(xiàn)今真實(shí)，未來是他們強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力。

　　化焦慮為

　　對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人最大的挑戰(zhàn)是，人們對(duì)于未來是懼怕的。未來是不確定、未知的，所以具有潛在的危險(xiǎn)。領(lǐng)導(dǎo)人為了成功，必須將對(duì)于未知的恐懼轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的精神動(dòng)力。至今為止，最有效的化焦慮為的方法是清晰化——將我們朝向的未來用生動(dòng)的條款表現(xiàn)出來。清晰化是對(duì)焦慮的矯正，所以清楚是有效領(lǐng)導(dǎo)力的前提。如果你是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，請(qǐng)務(wù)必將一切清晰化。

　　清楚誰是服務(wù)對(duì)象

　　領(lǐng)導(dǎo)人可以犯錯(cuò)誤，但是他們不能表示困惑。如果我們正由你引導(dǎo)著走向未來，我們需要精確地知道我們?cè)跒檎l服務(wù)，我們具體要取悅于誰。無時(shí)無刻取悅于所有人是一件恐怖的事情。所以，你需要安撫我們的恐懼，縮小我們的。告訴我們誰對(duì)成功做出評(píng)判。當(dāng)你清楚地告訴我們這些以后，也就給了我們信心——給了我們判斷、決定的信心，以及明白最終完成任務(wù)之后標(biāo)準(zhǔn)在哪里。

　　雷克薩斯公司總丹尼·克萊蒙特(Demy Clements)就對(duì)這一點(diǎn)毫不懷疑?？巳R蒙特指出雷克薩斯只服務(wù)于將視作最珍貴商品的客戶。雷克薩斯所作的一切——從車是怎樣造成的，有些什么樣的零配件，到他們提供怎樣的服務(wù)——都是以為出發(fā)點(diǎn)的?？巳R蒙特明白觀點(diǎn)不一定是對(duì)的，但一定要闡述清楚。僅在他清楚雷克薩斯的受眾的情況下，他的清晰將影響他的下屬們更有信心面對(duì)未來。最后，他的眼隨者會(huì)證明他是對(duì)的。

　　清楚勝出原因

　　很多人都為，領(lǐng)導(dǎo)人提出的四或五點(diǎn)核心競爭力所迷惑不解。他們無處不在:"我們的競爭力在于我們的人、生產(chǎn)力、創(chuàng)新能力以及效率。"許多領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為他們的工作是分析世界的現(xiàn)實(shí)以及復(fù)雜性，并將之回饋于社會(huì)。其實(shí)這是錯(cuò)誤的。領(lǐng)導(dǎo)者的工作應(yīng)該是使人們看到未來，并滿懷信心的面對(duì)未來。然后，你需要告訴他們會(huì)勝出的原因。有這么多的競爭對(duì)手，為什么一定是我們打敗他們而不是別人?我們前進(jìn)的道路上有那么多障礙，為什么我們終將克服一切?只有這些問題能夠被清晰的回答，我們才會(huì)越發(fā)，才更輕松，表現(xiàn)得更堅(jiān)毅，從而更有創(chuàng)新能力。

　　如果這些原因與世界現(xiàn)實(shí)并未完全吻合，你只需要找到一點(diǎn)優(yōu)勢，然后一直重復(fù)自己擁有的優(yōu)勢。偽司是到的次數(shù)越多，實(shí)現(xiàn)的可能性也越大。Best Buy的CEO布萊德·安德森(Brad Anderson)深表認(rèn)同。民Best Buy這些年的成功就在于找到了核心競爭力并為之。這些日子，安德森奔走全國，宣傳說民Best Buy的競爭力在于店里的藍(lán)色T恤的質(zhì)量。他指的是他的員工素質(zhì)。安德森深信只要一線員工經(jīng)過更好的挑選、為客戶服務(wù)，Best Buy終將贏得市場。安德森與其他領(lǐng)導(dǎo)人不同之處是，一旦他明確了Best Buy的核心競爭力，他就不談其他的了。他明白作為領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是排除一切復(fù)雜與模糊不清的概念——總而言之就是Best Buy最強(qiáng)是因?yàn)樗麄冇凶顑?yōu)秀的一線員工。

　　保持你的核心分?jǐn)?shù)

　　安德森告訴大家公司的力量就在于一線員工的聰明、洞察力以及創(chuàng)造力之后，他采取的必要的下一步是制定選擇員工標(biāo)準(zhǔn)，即確定一個(gè)引導(dǎo)更佳未來的分?jǐn)?shù)。盡管Best Buy的成功可以用一系列方法衡量，公司最終用12條簡單的問題作為選人標(biāo)準(zhǔn)。記分制度比單純宣傳一線員工的重要性生動(dòng)得多。從領(lǐng)導(dǎo)層的立場出發(fā)的話，分?jǐn)?shù)更易于操作，也更加清晰。

　　如果歸后出現(xiàn)15種度最標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，清晰度也就不復(fù)存在了。告訴下屬們所有的標(biāo)準(zhǔn)都是重要的，這樣的領(lǐng)導(dǎo)能力是的。當(dāng)眾人面對(duì)無數(shù)的分?jǐn)?shù)而困惑的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)人的任務(wù)就是告訴他們：“在我們所有的衡量標(biāo)準(zhǔn)里面，某一點(diǎn)是最重要的?！?/span>

　　行動(dòng)讓一切清晰

　　當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)人不付諸行動(dòng)是行不通的——行動(dòng)帶來影響力。但是行動(dòng)的影響往往是分散的，不夠集中；行動(dòng)的效果往往是模糊的。如果領(lǐng)導(dǎo)挑出幾個(gè)具體行動(dòng)稍加強(qiáng)調(diào)，屬下們就不必只是從“核心競爭力”或“任務(wù)陳述”中揣測未來了。他們便可以簡單的從領(lǐng)導(dǎo)的行動(dòng)中找到信念和信心。然而，有兩種類型的行動(dòng)：象征行動(dòng)和系統(tǒng)行動(dòng)，是屬下們反應(yīng)效果最好的。

　　象征性行動(dòng)是刻畫未來的陳述，它可集中我們的注意力，使我們聚焦的事物新鮮生動(dòng)起來。當(dāng)魯?shù)婪颉ぶ炖材幔≧udy Giuliani）當(dāng)選紐約市長的時(shí)候，就下令禁止紐約大街上用橡膠滾筒刷擋風(fēng)玻璃并要錢的人。這項(xiàng)舉動(dòng)很有象征性：它并沒有地紐約的日常生活造成大的變動(dòng)，但卻是朱利安尼為提高市民生活質(zhì)量做出的有力實(shí)證。

　　朱利安尼還開創(chuàng)了每周兩次超過100名高級(jí)警官來解釋城市日常犯罪記錄并為其反應(yīng)辯護(hù)的集會(huì)。他認(rèn)此類集會(huì)可以義務(wù)并使其公正透明化。但是集會(huì)的真正的作用卻在于打破了常規(guī)。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人打破常規(guī)是很重要的。系統(tǒng)的行動(dòng)可以習(xí)慣，使得人們發(fā)現(xiàn)世界，因?yàn)樗麄冏隽瞬煌酝氖虑?。未來?huì)更加明晰化，人們的信心也就得到了強(qiáng)化。

　　由此可見，激情、魅力或者睿智等，并不是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人必需的。他們必需的物質(zhì)只有一個(gè)——清晰。清晰是一切領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)，告訴我們需集中在哪些方面，采取什么行動(dòng)，而作為回報(bào)，我們就會(huì)全力付出使實(shí)現(xiàn)。