去年10月份，A君入職了一家制度比較健全，文化理念先進(jìn)，許多同事都是海歸，但企業(yè)在春節(jié)過后就破產(chǎn)了。千萬不要覺得驚訝，舉個(gè)例子：在這家公司，公款報(bào)銷吃喝成為公開的秘密，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此也非常清楚，但解決方法卻是無休止的開會(huì)警告，也就是說，許多企業(yè)并非死在產(chǎn)品業(yè)務(wù)不行，而是掉進(jìn)了管理的大坑。

　　請(qǐng)認(rèn)真思考一下，你們公司是否存在以下現(xiàn)象：一部分(約10%)公司員工，上班就是為了來挑毛病，和你對(duì)著干的，他看不慣所有的制度，對(duì)所有決策都持有不同想法，而自身又不會(huì)去想如何去做;一部分(約20%)的員工，所完成的工作都是不合格的;一部分(約30%)員工是蒙著做事，做得對(duì)與錯(cuò)，自己都不知道為什么;只有20%的員工工作是高績效的。

　　也就是說，企業(yè)內(nèi)部有60%的員工，所做工作是無法產(chǎn)生績效的，這是極大的浪費(fèi)?盡管管理者付出很多努力，也學(xué)習(xí)過不少管理知識(shí)，嘗試過許多管理制度，但總看不到滿意的效果。問題究竟出在哪里?

　　為什么同樣的資源和人，分配給不同的管理者進(jìn)行管理，結(jié)果卻不甚相同?

　　為什么會(huì)有這么多員工陷入了無效的，甚至毫無意義的工作中?

　　為什么會(huì)出現(xiàn)人員流動(dòng)?

　　為什么許多員工認(rèn)為企業(yè)并沒有讓他們施展才能?

　　影響員工工作的關(guān)鍵要素是什么?

　　以上問題的出現(xiàn)，其實(shí)都是源于管理觀。

　　用績效說話，管理只對(duì)績效負(fù)責(zé)。

　　功勞和苦勞

　　大多數(shù)人都清楚，“苦勞”對(duì)于績效并沒有任何幫助，但現(xiàn)實(shí)生活中，很多人認(rèn)為有了"苦勞"之后，就會(huì)認(rèn)為自己已經(jīng)對(duì)得起公司了，其實(shí)大多數(shù)人也接受這種看法，很多公司還是以苦勞為考量標(biāo)準(zhǔn)。由此說明，很多管理者對(duì)管理的觀念還是沒有認(rèn)識(shí)清楚。講苦勞是對(duì)管理上的第一浪費(fèi)。

　　能力和態(tài)度

　　管理只對(duì)績效負(fù)責(zé)，直接產(chǎn)生績效的是能力，而不是態(tài)度。誰產(chǎn)生績效，誰就最重要。當(dāng)態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，才有用。不妨進(jìn)行反思一下，你公司活得好的員工是誰?是不是能干的人累死，不干活的人活得很好?而一般能干的人總是態(tài)度不那么好，不能干的人總是很討好。這時(shí)企業(yè)管理就必定出問題了，企業(yè)考核的是態(tài)度多，還是能力多?

　　如果企業(yè)一半的內(nèi)容都放在考核態(tài)度，那么企業(yè)中能干之人就自然活得很累了，同時(shí)這也意味著當(dāng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，他就會(huì)流走。這是對(duì)管理的第二大浪費(fèi)。

　　才干和品德

　　一般情況下，很難去評(píng)價(jià)一個(gè)人的品德好壞，品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時(shí)才能評(píng)價(jià)，管理不能把賭注押在這里，而應(yīng)該去想方設(shè)法解決它，管理要承擔(dān)的責(zé)任就是沒有機(jī)會(huì)讓人去犯錯(cuò)誤，品德轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造績效。所以學(xué)管理，要看經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織行為學(xué)。

　　什么時(shí)間"德"比"才"重要?一定要重點(diǎn)說明的是：在兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，德比才重要。一是在招聘時(shí);二是在提拔時(shí)。

　　等邊分配法則。管理是一種分配

　　作為管理者，一定要懂得將三樣?xùn)|西分成等邊三角形，即權(quán)利、責(zé)任、利益三角對(duì)等。幾乎所有管理出現(xiàn)問題，都是由于三者不對(duì)等。實(shí)際上，管理就是一種分配，值得注意的是，這里分配的是一種責(zé)任，而非權(quán)力。在管理中常犯的最大錯(cuò)誤就是分配權(quán)力。必須明確，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位，而是責(zé)任。

　　如果說完成績效的責(zé)任，分公司的責(zé)任最大，那么權(quán)力最大的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理。但是現(xiàn)實(shí)中常常不是這樣。專家建議做兩個(gè)重要觀察：

　　1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常給誰開會(huì)?參加會(huì)議的人就是權(quán)力最大的人。如人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理開會(huì)?還是經(jīng)常和分公司經(jīng)理、一線經(jīng)理開會(huì)?和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常開會(huì)的人最有權(quán)做決定，只不過這個(gè)決定是通過領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)下去。

　　2. 公司頭銜的設(shè)計(jì)，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高?所指稱謂是具有象征意義，權(quán)力常常在崗位的稱謂中就分配了。觀察發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議多是職能部門的人，而二線職能部門負(fù)責(zé)人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個(gè)人力資源總監(jiān)去為一個(gè)小小的一線經(jīng)理服務(wù)?彼此見面一打招呼，上下心態(tài)就立刻拉開了。這樣的分配就不是基于責(zé)任的分配，管理效力自然大打折扣。

　　服務(wù)至上，管理始終為經(jīng)營服務(wù)

　　這是一直堅(jiān)持的觀點(diǎn)，同時(shí)也是談得最多的話題。其中含有兩個(gè)重要的認(rèn)識(shí)：其一，管理做什么，必須由經(jīng)營決定;其二，管理水平不能超越經(jīng)營水平。

　　為什么管理做什么要由經(jīng)營確定?

　　在一家企業(yè)中，"經(jīng)營"是選擇對(duì)的事情做;管理是要把事情做對(duì)。邏輯關(guān)系非常明確，例如，一般情況下，薄利多銷經(jīng)營，對(duì)應(yīng)規(guī)?；统杀竟芾?/span>;一分價(jià)錢一分貨經(jīng)營，對(duì)應(yīng)品質(zhì)和品牌管理;服務(wù)化經(jīng)營對(duì)應(yīng)流程管理;定制化經(jīng)營對(duì)應(yīng)柔性化管理等。

　　為什么管理不能大于經(jīng)營?

　　如果一家企業(yè)的管理能力大于經(jīng)營能力的話，那常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進(jìn)、人才很優(yōu)秀，但就是經(jīng)營不下去的原因。雖然領(lǐng)導(dǎo)很懂管理，但其管理觀有問題。這時(shí)不妨看一下，公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營，還是在做管理?是開內(nèi)部會(huì)議多，還是開外部會(huì)議多?如果企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)每一次都是開內(nèi)部會(huì)議，每天看到的都是他的下屬，那么管理就大過了經(jīng)營。

　　這就是為什么說：不好的管理者，上午最重要的時(shí)間都在開內(nèi)部會(huì)議，下午不重要的時(shí)間見客戶;好的管理者，上午最重要的時(shí)間都在見客戶;下午盡量少的時(shí)間開內(nèi)部會(huì)議。從時(shí)間的分配上就可以知道，是經(jīng)營大，還是管理大。