C女士在一家民營企業(yè)擔任HRD，公司老板去年并購了一家同行企業(yè)，該企業(yè)主要成員紛紛入職并承擔要任。短時間內(nèi)，這幫人馬也發(fā)揮出了自己的價值，為公司效益帶來顯著的提升。

一年后，這批人馬漸漸做大，腐敗情況開始滋生，以公謀私的惡性事件開始冒頭，嚴重威脅到公司的利益。老板意識到了情況嚴重，召回了已經(jīng)退休的原生產(chǎn)經(jīng)理（已退休元老）回來坐鎮(zhèn)，希望能改變現(xiàn)狀。豈料此舉立刻引起大反彈，該批人馬紛紛提出離職。

如果重要部門負責人及下屬全部離職，公司將徹底陷入癱瘓狀態(tài)，造成的損失恐怕極難承受。在這個時候，身為HRD的C女士被叫到了老板的辦公室。

資深HRD講述案例：

作為企業(yè)來說，這種情況并不罕見，我曾經(jīng)就職過的公司就發(fā)生過這種情況。生產(chǎn)部門一條流水線10多號人突然全部提出離職，可能無法按時發(fā)貨造成客戶損失嚴重影響信譽、可能帶來勞動糾紛，還可能收到勞動局限期整改的通知，這種情況是必須要避免的。

這個時候呢，我找到其中相對而言比較優(yōu)秀、踏實的同事，約他聊天，營造一個相對輕松的氛圍，繞著聊聊他的一些經(jīng)歷及他的期望。最后順帶問一下他關(guān)于辭職的的想法，這里就問出問題了。

公司薪酬調(diào)整導致組長的工資降低，心里有氣沒處發(fā)就煽動員工辭職，加上某些領(lǐng)導單方面作出的獎勵而人力部門拒不執(zhí)行心里產(chǎn)生了怨氣。我明白了事情的大概后挨個找他們談話，解答公司的政策，摒棄不正確的解釋，但唯獨不找那個煽動辭職的組長，這些員工都漸漸打消了辭職的念頭。但唯獨那個組長，我選擇了晾在一邊。

這名組長由于我沒有找他談話、又前前后后多數(shù)人告訴他不想走了開始著急起來，很快就到辦公室來找我。他把自己的心理話都說出來了（其實不是真的想走，只是想看一下，公司有沒有對于他們重視起來），也希望能夠收回辭呈。

短時間內(nèi)找到合適的人來頂替他很難，但這種情況也絕對不能姑息，我就抓住這個機會狠狠的教育了他一下（蘿卜加大棒招數(shù)偶爾用下，還是可行）。最后我撂下一句話，給他半個月的時間，希望在這段時間內(nèi)做點事情出來給大家看看（公司將糾正一些不合理的處罰或者措施）。并且這次事情要在集團通報批評，留職察看。這個事情就基本處理完畢了。

深圳獵頭公司通過以上案例進行分析：

第一步是了解情況。管理者是以員工為基礎(chǔ)的，而非所謂的其“管理能力”，在民營公司里面，很多都是人管理而非制度、流程的管理，所以，很容易造成的現(xiàn)象就是人走，啥都沒了，又得來一個重新建立，這個人指的是關(guān)鍵員工；

第二步是安撫員工情緒。對于產(chǎn)生了利益關(guān)系沖突才會有沖突與碰撞，而解決心情問題，才能解決接下來的工作問題，所以，對于存在的情緒問題，我們有必要在第一時間撫平他，不管是對公司而言，還是對員工而言都是極為有利的，先解決心情問題，再來解決去留問題（處理的不合理的地方的糾偏）；

第三步是安定老板心情。民營企業(yè)老板能夠成功自有其運，但也有其缺陷。針對不同的老板可以有不同的計劃，最怕的就是沖動型老板了，直接批準所有人離職再招一批，短期內(nèi)公司的損失將是難以估量的。作為HRD來說，要在第一時間是將雙方緩和，特別是老板這邊，要緩和下來并給予一定的緩和期限；

第四步是隔離沖突源。我們處理問題都是以穩(wěn)定為前提，但在提問的案例中出現(xiàn)了一種極端的沖突：元老和空降兵沖突程度達到了你死我活的境地，處理一批人和安撫一個人哪個更容易的問題也就不難處理。那么短期的隔離、避免加劇沖突，這個是目前最有效的辦法； 

第五步是嚴防嚴打蛀蟲。公司出現(xiàn)了蛀蟲，這次既然是整改期間，那么必然不能放過，所以，這個時候的證據(jù)收集、情況了解非常有必要；

因此，C女士作為HRD來說可以考慮從以下5個方面入手：

1、安撫雙方心情（老板、空降兵都需要HRD進行安撫）；

2、隔離元老、空降兵，緩和雙方?jīng)_突（元老本已退休，可以安排其休假，但同時也要注意安撫元老的心情）；

3、與關(guān)鍵的員工分別進行談話，了解其內(nèi)心真實想法，糾正錯誤觀念、提升現(xiàn)有待遇，盡量使其改變離職想法，一年時間相信有不少人已經(jīng)漸漸被同化；

4、企業(yè)蛀蟲有必要做到殺一儆百，即便現(xiàn)在不能動手，也要盡快找到替代人員；

5、對空降管理人員應當提出要求（促進適應公司運作模式），而非一味的滿足。不適應可能就是企業(yè)文化的不融入才產(chǎn)生沖突。如何促進空降兵的適應，也是需要考慮的課題；