晉升是一種高效的員工激勵方式，但隨之而來的是管理者必須承擔(dān)更大的責(zé)任，必須自覺接受更高層次的認(rèn)知模式，才能應(yīng)對更復(fù)雜的任務(wù)。否則，結(jié)果會是少了一個好員工，多了一個糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者。那么，我們該怎樣轉(zhuǎn)換思維、調(diào)整狀態(tài)？
“小張是一家普通店面的導(dǎo)購，是老板眼中的優(yōu)秀員工。當(dāng)老板指派她去帶3個新來的導(dǎo)購員時，她非常高興，因為終于有鍛煉自己的機(jī)會了。但是，她很快就感覺很受挫。因為那些對她來說易如反掌的銷售任務(wù)，她的團(tuán)隊卻無法按時完成。
當(dāng)人們從普通員工一躍成為管理者時，經(jīng)常會遇到這種情況。一切試圖親力親為不是長久之計。一個管理者需要努力成為一個好的老師和指導(dǎo)者，幫助自己團(tuán)隊的成員提高和成長，最終提升整個團(tuán)隊的能力。
這需要管理者在思想上完成巨大的轉(zhuǎn)變，而這點對許多剛剛獲得晉升的人來說非常困難。你要時時跟進(jìn)下屬自我提高的情況，把他們的現(xiàn)在和過去進(jìn)行縱向?qū)Ρ?，而不是拿他們的能力、工作產(chǎn)出與你自己進(jìn)行比較。
在轉(zhuǎn)變思維方式時，有幾點需要記?。?/div>
1.眼光放長遠(yuǎn)
當(dāng)員工埋頭苦干，將注意力全部放在完成手頭工作時，管理者需要向前看。優(yōu)秀的管理者會花大量的時間預(yù)測挑戰(zhàn)、協(xié)調(diào)大局、繪制藍(lán)圖，將每個團(tuán)隊成員的獨立工作聯(lián)系到一起。你還需要跳出理想狀態(tài)，思考一切有可能出現(xiàn)的情況，做到未雨綢繆。
如果你想要樹立大局觀，需要做好兩件事情：
第一，清楚自己的部門，乃至整個企業(yè)的需求和目標(biāo)。你需要了解團(tuán)隊運作時所處的環(huán)境，這將幫助你更準(zhǔn)確地預(yù)測高層管理者的期望；
第二，了解團(tuán)隊成員的能力。確認(rèn)團(tuán)隊能力，將使你更好地預(yù)見到團(tuán)隊何時會捉襟見肘，何時會遭遇瓶頸，你可以根據(jù)相應(yīng)的情況設(shè)定預(yù)期目標(biāo)。
2.多問問題
當(dāng)團(tuán)隊成員開始撓頭的時候，你會想要直接給他答案，或直接替他完成工作。但是，如果你養(yǎng)成了直接授人以魚的習(xí)慣，你的團(tuán)隊永遠(yuǎn)不會有機(jī)會學(xué)會打漁。
提問，是幫助團(tuán)隊成員解決問題的一個好方法。讓他們描述自己因何挫敗—— 如果可以，你要寫在白板上—— 然后從各個角度對其進(jìn)行全面分析。
很多情況下，僅僅通過描述問題就能夠輕松找出解決的辦法。但即使這樣有難度，你的提問也會啟發(fā)、指導(dǎo)員工從新的角度審視問題，或者揭示另一種可能。
3. 懂得放權(quán)
作為員工，你可能會因為完成任務(wù)的方法精妙而獲得獎賞；你可能會有很棒的點子提高自己的效率，全力以赴地完成工作。但是，適用于你自己的方法不一定對其他人也有效，而且其他人或許也有你想不到的新想法或技巧。
因此，在制定團(tuán)隊目標(biāo)的時候，你最好把精力集中在能夠取得怎樣的成果，以及何時能夠完成任務(wù)上，然后將具體的操作細(xì)節(jié)留給團(tuán)隊成員自己去把握。
當(dāng)然也有例外。當(dāng)有人求助，或者你看到團(tuán)隊成員抓耳撓腮、不得其解的時候，你就需要出手了。此時，你要先看一看他們的工作方法。然后，即便在這種情況下，你也不要直接命令他們?nèi)プ鋈魏问虑?，而是?yīng)該用開放的思維，幫助他們渡過難關(guān)。
將重點放在結(jié)果而不是過程還有另外一個原因，那就是避免微觀管理。沒人喜歡領(lǐng)導(dǎo)在自己背后指手畫腳，告訴自己應(yīng)該怎樣完成工作。如果管理者這樣做的話，不僅不會讓工作完成得更好更快，反而會打消團(tuán)隊的士氣。
4.相信直覺
要相信，你的直覺依然具有參考價值。如果你感到一個項目已經(jīng)脫軌，那么不要猶豫，不要等到一切都晚了才做出反應(yīng)。你對工作進(jìn)展是否順利的直覺很可能是正確的——特別是當(dāng)你自己也曾經(jīng)做過相同工作的時候。
你需要確保自己知曉下屬的工作方法，并定期跟他們確認(rèn)。當(dāng)你感覺事態(tài)不對的時候，現(xiàn)實或許正是如此。
5.保持耐心
從普通員工的職責(zé)理念轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚叩乃季S方式，并非一朝一夕就能實現(xiàn)的。思維方式的改變需要時間，不可能在一夜之間掌握這些技巧。在完成任務(wù)和指導(dǎo)團(tuán)隊之間尋求平衡時，你不要感到挫敗或氣餒。大多數(shù)人都不是天生的管理者，管理者的思維方式是可以學(xué)習(xí)并且熟能生巧的。
當(dāng)你感到壓力大或?qū)π陆巧豢爸刎?fù)時，問問自己：
1.我是否清楚下屬的優(yōu)勢和弱勢，有沒有拿他們與自己做比較？
2.我是否在用長遠(yuǎn)的眼光預(yù)測團(tuán)隊的能力、挑戰(zhàn)和期望？
3.我的提問是否多過直接給出答案？
4.我是否設(shè)定了明確的截止日期和期望成果，并將具體操作交由團(tuán)隊掌控？
5.我是否在質(zhì)疑自己的直覺？（不要這么做）
6.作為管理者，我是否對自己的成長具有耐心？
一個公司、一個團(tuán)隊的的優(yōu)劣取決于領(lǐng)導(dǎo)者。同樣，員工有沒有被激勵，員工價值有沒有達(dá)到最大化，也與領(lǐng)導(dǎo)者脫不開關(guān)系。個別員工執(zhí)行力差是個別人的問題，員工整體執(zhí)行力差就是管理者的問題。
晉升是一種高效的員工激勵方式，但隨之而來的是管理者必須承擔(dān)更大的責(zé)任，必須自覺接受更高層次的認(rèn)知模式，才能應(yīng)對更復(fù)雜的任務(wù)。否則，結(jié)果會是少了一個好員工，多了一個糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者。
領(lǐng)導(dǎo)者的能力決定了員工的執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)者的思維高度決定了整個團(tuán)隊的高度。想讓員工進(jìn)步，領(lǐng)導(dǎo)者自己要先提升。
