對(duì)于HR來(lái)說(shuō)有時(shí)候員工是不可理喻的，尤其當(dāng)新制度實(shí)施的時(shí)候抗拒最大的就是員工了。HR是在想不通，無(wú)論怎么說(shuō)、怎么勸服都沒(méi)有用，無(wú)法接受新制度的實(shí)施?？墒侨绻阏娴目先チ私馑麄?，你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工并沒(méi)有那么難溝通。你在采取一些正確的方法，或許員工就接受了。
對(duì)于人力資源管理來(lái)說(shuō)，必定有著業(yè)績(jī)的壓力，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。總要想出各種對(duì)策，總要通過(guò)變革獲取更大的優(yōu)勢(shì).但是。無(wú)論你的對(duì)策如何正確，你的變革多么可行，都往往免不了在員工那里碰釘子。心里愈急，就愈不能理解員工為何抗拒。
員工真的不愿意變革嗎？要讓員工接受變革，真的如此困難嗎？在我們沒(méi)有明白抗拒背后的原因之前。就認(rèn)定員工不愿變革或是不求進(jìn)步，其實(shí)是不正確的。正確的方法是應(yīng)該擺脫自己的成見(jiàn)，以另一種不同的角度，重新看待員工對(duì)于變革的抗拒心理。
美國(guó)管理顧問(wèn)公司普里契特的統(tǒng)計(jì)顯示，面對(duì)變革，通常只有20％的員工在＿開(kāi)始時(shí)就全力支持，有50％的員工持中立態(tài)度，另外30％的人則抱以抗拒態(tài)度。
事實(shí)上，部分員工抗拒變革是自然的反應(yīng)，也是必然的過(guò)程。不會(huì)每個(gè)人都立即接受變革，因?yàn)橛行┤诵枰獣r(shí)間自我調(diào)適，也需要人力資源主管及時(shí)地予以協(xié)助。
做銷售的都知道，面對(duì)顧客的反對(duì)意見(jiàn)，不應(yīng)該認(rèn)為顧客是錯(cuò)的而你自己是對(duì)的，一味地強(qiáng)力推銷自己的想法。應(yīng)該分析顧客的反對(duì)意見(jiàn)，了解其背后的原因，再根據(jù)原因采取相應(yīng)的方法。倘若說(shuō)服不了顧客，解答不了顧客的問(wèn)題，即使你的產(chǎn)品再好，也無(wú)法完成銷售的過(guò)程。
同樣的，面對(duì)員工的抗拒時(shí)，人力資源主管也不應(yīng)喋喋不休地強(qiáng)調(diào)變革的必要性，而是應(yīng)正視員工的反應(yīng)，細(xì)心了解背后的原因，想方設(shè)法化解員工抗拒的心理。
“主管不應(yīng)將員工的抗拒視為阻礙，而是一種機(jī)會(huì)。”哈佛商學(xué)院教授達(dá)德·吉克說(shuō)道，”抗拒不是錯(cuò)誤的態(tài)度，而是溝通的開(kāi)始?！?/div>
員工的抗拒心理，反映了你在某些地方可能沒(méi)有做好，比如沒(méi)有把變革說(shuō)清楚，使員工產(chǎn)生了疑慮；或是沒(méi)有提供足夠的幫助，使員工有所不安與困惑。
四、修訂彼此的權(quán)利義務(wù)
員工不是不愿意變革，而是在意這次變革會(huì)給他帶來(lái)什么樣的影響。正如瑞士洛桑管理學(xué)院教授保羅·史翠貝爾[所說(shuō)的，組織與個(gè)人之間本就存在既[定的“個(gè)人契約”，以界定彼此的權(quán)利[和義務(wù)。但是，變革有可能破壞了原先的這份契約，也許你只是稍微調(diào)整一下員工的工作內(nèi)容，但是對(duì)于員工來(lái)[說(shuō)，他勢(shì)必會(huì)想到自己的權(quán)益是否受[到了影響。他還會(huì)想到，變革以后是否[要比過(guò)去多做許多工作卻得不到相應(yīng)[的報(bào)酬，是否要承擔(dān)更多的責(zé)任但并：未得到相應(yīng)的權(quán)限。
這類問(wèn)題，只有人力資源主管事先同員工溝通清楚，才不會(huì)造成員工的不滿與抱怨。
五、明白員工為什么不接受你的想法？
根據(jù)《為何你不接受我的想法》的作者瑞克·莫瑞爾的研究，員工的抗拒變革的原因主要有以下幾點(diǎn)：
信息不明確：對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，他們：往往只是被告知決策后的結(jié)果，卻不知道決策的過(guò)程；他們不知道為何要變革，更不知道這樣的變革到底有什么好處。
措施不具體：?jiǎn)T工對(duì)于該如何變革完全不了解。許多時(shí)候，主管只是看到了問(wèn)題，覺(jué)得有變革的必要，卻沒(méi)有想出該如何變革。當(dāng)然，你可以在同員工充分溝通之后再做決定。但是，如果你心中沒(méi)有明確的想法，又如何同下屬討論？
心態(tài)不安：“對(duì)于許多人來(lái)說(shuō)，面對(duì)變革最常見(jiàn)的負(fù)面情緒反應(yīng)就是失去掌控的不安，”哈佛商學(xué)院教授達(dá)德·吉克說(shuō)道。有時(shí)候，變革意味著員工必須放棄已經(jīng)熟悉的一切而去接受不熟悉的新領(lǐng)域，那是他所不確定的、無(wú)法確實(shí)掌控的，心里難免有些不安或是焦慮。我們常看到訓(xùn)練場(chǎng)上的運(yùn)動(dòng)員，在被迫改變姿勢(shì)之后，總是要有一個(gè)適應(yīng)期。他必須花時(shí)間改掉過(guò)去的習(xí)，質(zhì)姿勢(shì)，努力適應(yīng)新的姿勢(shì)。與此同時(shí)，在心理上他同樣也有一個(gè)適應(yīng)期，因?yàn)樗恢栏膿Q新的姿勢(shì)后，是否能保證取得比以往好的成績(jī)。員工的心情何嘗不是如此。你讓員工變換職務(wù)或部門(mén)時(shí)，本意是希望他能夠有更全面的歷練。但是對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，他必須重新學(xué)習(xí)，況且也不知道自己未來(lái)會(huì)做得如何。身為主管的你。如果沒(méi)有揣摸到員工，心里的擔(dān)憂，你的美意很可能就會(huì)遭到員工的抗拒。
信任缺失：因?yàn)檫^(guò)去太多不好的經(jīng)驗(yàn)，使得員工不相信變革會(huì)帶來(lái)好的結(jié)果；或是認(rèn)為變革只是為了組織的利益，對(duì)于員工并沒(méi)有帶來(lái)什么好處。當(dāng)你明白了員工不信任的理由，就要提醒自己應(yīng)盡力避免發(fā)生類似的情形。
在你了解員工產(chǎn)生抗拒的真正原因之后，接下來(lái)就是要思考該如何化解員工的抗拒。
六、公平非常重要
在面對(duì)員工的抗拒時(shí)，不要急于采取安撫的措施。事實(shí)上，員工需要的往往不是安撫，而是需要化解心中的疑慮。
人力資源主管與員工之間時(shí)常處于信息不對(duì)稱的狀況，許多信息只有主管知道，員工卻一無(wú)所知。這會(huì)讓員工感覺(jué)受到不公平的待遇。更會(huì)對(duì)變革本身產(chǎn)生質(zhì)疑。
心理學(xué)家的研究結(jié)果表明，人們對(duì)于某個(gè)結(jié)果產(chǎn)生的過(guò)程，比起結(jié)果本身更為在乎。我們總希望被別人視為獨(dú)立的個(gè)體，希望別人能尊重我們的想法，尊重我們的感受，而不要有所隱瞞。因此，員工是否感覺(jué)公平是非常重要的。
歐洲管理學(xué)院教授金誠(chéng)與芮內(nèi)·莫伯格尼認(rèn)為，要使員工感覺(jué)公平，必須解決以下兩個(gè)問(wèn)題：
一是你向員工解釋清楚了嗎？
員工必須知道“為什么要變革”。也許你已經(jīng)說(shuō)明了原因，但你是否真正做到了信息透明}比如。為了有效提升業(yè)績(jī)，你決定改變績(jī)效獎(jiǎng)酬的標(biāo)準(zhǔn)。而過(guò)去的業(yè)績(jī)到底有多不好，你卻不向員工公布，這怎能要求員工愉快地接受變革呢？
二是你聽(tīng)到員工的聲音了嗎？
在決策的過(guò)程中，你是否讓員工擁有表達(dá)自己意見(jiàn)的機(jī)會(huì)？許多時(shí)候，人力資源主管認(rèn)為必須變革的事情，員工卻并不這么認(rèn)為；人力資源主管認(rèn)為變革會(huì)帶來(lái)好的結(jié)果，員工卻認(rèn)為變革只會(huì)帶來(lái)負(fù)面的結(jié)果。不同的角色，會(huì)產(chǎn)生不同的認(rèn)知。比如你要變革工作流程，為的是提高工作的效率。員工認(rèn)為問(wèn)題并不在于流程，而在于執(zhí)行工作的人本身。如果變革流程不僅無(wú)法達(dá)到預(yù)期的目的，而且會(huì)制造出更多的問(wèn)題。不論最后是采用你的想法、員工的想法或是找到了新的方法，這不是最重要的問(wèn)題，重要的在于員工的意見(jiàn)是否被你聽(tīng)到，是否充分討論過(guò)。金誠(chéng)教授提醒說(shuō)，“公平講求的是每一種意見(jiàn)都有表達(dá)的機(jī)會(huì)?！?/div>
七、不要傳播空泛的概念
“人們想知道的是變革的具體目標(biāo)而不是遙不可及的空泛概念。”通用汽車公關(guān)部副總裁蓋瑞·葛雷特斯說(shuō)道。員工真正想知道的是他到底該怎么做。比如你在講述變革的目的時(shí)。不能只說(shuō)“要成為第一品牌”，還應(yīng)具體說(shuō)出下月銷售量能增長(zhǎng)多少。你或許覺(jué)得，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，你的員工拓展客戶不夠積極，因此你就說(shuō)：”大家應(yīng)該具備主動(dòng)積極的態(tài)度，增加更多新的客戶?！边@樣的語(yǔ)言很難引起員工的共鳴。你必須讓員工知道自己做得不好的地方有哪些，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好的又是哪些，你的員工應(yīng)該做出什么樣的調(diào)整。
八、不要隱瞞困難
“人力資源主管時(shí)常只是看到變革好的一面，卻忽略過(guò)程中可能遇到的困難和阻礙。”焦點(diǎn)績(jī)效管理顧問(wèn)公司創(chuàng)辦人法蘭西斯·派翠克說(shuō)道。不要忘了，員工是真正執(zhí)行變革的人，對(duì)于整個(gè)過(guò)程他們是要親身體驗(yàn)的。事實(shí)上，過(guò)程并不如主管所說(shuō)的那樣順利。
為了讓員工接受你的想法，刻意略過(guò)負(fù)面的信息，這樣只會(huì)適得其反。唯有真實(shí)反映事實(shí)，才能取得員工的信任。況且，當(dāng)你說(shuō)明過(guò)程中可能遇到的困難時(shí)，也表明你確實(shí)清楚，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須依靠員工付出極大的努力，這就能使員工感受到你與他們是想到一起了。
九、你有影響員工的權(quán)力
擔(dān)任主管的職務(wù)，最重要的就是運(yùn)用自己的權(quán)力去影響別人。這不是說(shuō)擅用職權(quán)、強(qiáng)迫員工接受你的命令，而是說(shuō)主管有最后的決策權(quán)，決定什么事情應(yīng)該做。必須做。
有時(shí)候，員工需要有人在背后“推”他向前。他以為自己做不到或是做不好，但事實(shí)上，他是有潛力的。然而，如果沒(méi)有嘗試，就永遠(yuǎn)不會(huì)知道。
不要低估主管的影響力?！惫芾砭褪且粓?chǎng)影響游戲，真正優(yōu)秀的主管不僅考慮到員工個(gè)人的需求，更重要的是影響員工的想法與行為?！惫鸫髮W(xué)心理學(xué)系教授大衛(wèi)·麥克雷蘭德說(shuō)。
主管不應(yīng)該擔(dān)心自己與員工的意見(jiàn)相左，許多時(shí)候你必須去要求，而不是完全讓員工自己決定。
對(duì)于從事人力資源工作還是企業(yè)部門(mén)的主管來(lái)說(shuō)，遇到抗拒是不可避免的，當(dāng)遇到員工抗拒的時(shí)候首先要想的是自己做的是否足夠好。
