在今天的職場，沒有人可以單打獨斗，都需要團隊合作來確保工作的正常進行。在團隊合作的過程中，我們很容易因為過往的工作習(xí)慣，使得團隊陷入陷阱，不會取得預(yù)期的好結(jié)果。無數(shù)職場血淋林的案例證明，團隊合作比個體行動難得多，這是因為人們善于獨立思考，最重要的是團隊成員缺乏必要的思考規(guī)則，不理解團隊合作的奧妙。

1.追究對錯而不是解決問題
情境分析：很多團隊在討論問題的時候，批評性的問題提出的很多，經(jīng)常有人會在會議中提問：“誰做的？誰的責(zé)任？當(dāng)時為什么這么做……人們的關(guān)注點往往集中在事件的對錯上，而非盡可能的羅列當(dāng)時的真實情境，通過“復(fù)盤”的方式，幫助參與者思考如何做的更好、有沒有更好的解決方式，以幫助團隊更好的成長。

處理方法：事先建立討論規(guī)則；不以對錯為討論的中心點，而是以檢討如何進行改善為核心；盡量多地提出有利于思考的問題，而不是質(zhì)疑性的、批評性的問題。

2.“麥霸”的影響力
情境分析：幾乎在每一個團隊會議中，都會活躍著一些“麥霸”，他們大聲表達自己的意見，并且試圖引人注意；還有一種說法叫“三人成虎”，就是一些相互熟悉的人相互應(yīng)和，也會影響會議思考的整體走向；這兩種意見，往往容易成為會議的最終意見。在這個過程中，那些不太善于表達的伙伴，雖然也可能會有一些不同意見，但往往會非常容易的放棄思考，不再發(fā)表其它意見。一旦這種會議風(fēng)格形成了習(xí)慣，團隊的整體思考會開始退化，多元化的聲音不再存在。

處理方法：利用結(jié)構(gòu)化的方式進行討論；輪流發(fā)言或者充分利用便利貼讓每個人都有同等表達意見的機會與權(quán)利；使參與者面對白板闡述意見，而不是與他人的意見面對面，避免更多的爭辯。

3.團隊思考的結(jié)果不一定大于個體思考結(jié)果
情境分析：有一個有意思的故事，當(dāng)只有一個和尚、兩個和尚的時候，吃水都沒有問題，但第三個和尚出現(xiàn)以后，卻出現(xiàn)了沒水吃的情境。當(dāng)團隊思考過程中，如果參與者非常想突出自己的意見或者立場非常明確的時候，會形成極端的意見爭論的情境，最終無法達成共識?；蛘?，也會出現(xiàn)一些參與者為了不想造成團隊內(nèi)部的爭執(zhí)，而默默地選取了“其它人認同的那部分意見”，從而并沒有表達出自己的想法，而這種結(jié)果卻是我們最擔(dān)心的，因為團隊思考的結(jié)果小于了個體思考的結(jié)果，除了少數(shù)人以外，大多數(shù)參與者們都會覺得浪費了時間。

處理方法：運用結(jié)構(gòu)化的討論流程；建立某種假設(shè)，以幫助一些意見呈現(xiàn)出來；運用系統(tǒng)思考的方式，幫助大家脫離思考的惡性的循環(huán)模式；增加一些團隊的外部人員，帶來“鯰魚效應(yīng)”。

4.團隊思考中的社會性偷懶現(xiàn)象
情境分析：經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)在小組討論的過程中，總是有一些人會游離在外面，當(dāng)有機會與他們面對面討論的時候，會得到這樣的結(jié)論“少我一個人的意見，也無所謂……”。這種現(xiàn)象，并不是個例，往往也不是他們惡意的行為，而是因為小組討論過程中人數(shù)設(shè)置的不夠合理，當(dāng)小組人數(shù)超過5人時，這種現(xiàn)象就會在多余的人中發(fā)生。所以，小組成員在6人以下，是比較合適的配置。

處理方法：劃小團隊人員配置；事先劃定每個參與者的角色與任務(wù)；輪流發(fā)言或者充分利用便利貼，讓每個人都有同等表達意見的機會與權(quán)利；規(guī)定發(fā)言的規(guī)則，以鼓勵大家積極發(fā)言，而不隨意打斷他人的發(fā)言。

5.情緒上的對立
情境分析：“我根本就沒聽他的意見，因為我本身就非常討厭那個發(fā)言的家伙”。在實際的會議中，這樣的牢騷會有很多，人們因為各種原因，或者擔(dān)心在現(xiàn)場產(chǎn)生更強烈的“情緒上的對立”，因而不愿意發(fā)表自己的真實意見。這時會議的主持者是否能夠覺察到場域的變化，引領(lǐng)大家進入深入的討論，就要看主持人的水平如何了。

處理方法：敏感覺察場域的變化；當(dāng)發(fā)生對立時，必要的休息是很好的緩沖機會；運用意見矩陣，引導(dǎo)大家面對白板而不是面對面進行爭論。

6.管理者的智慧
情境分析：我們的管理者在主持會議的時候，雖然秉承著中立的、群策群力的原則，期待參與者說出有創(chuàng)意的意見，但由于經(jīng)歷過較多的實踐，因此可能會習(xí)慣性的說出“答案”或“評價性的意見”，告訴參與者們應(yīng)該這樣做，或者不應(yīng)該這樣做。管理者與參與者之間本身就有層級、地位的差距，這樣的情況多次發(fā)生以后，參與者將不再會積極參與，而是會在會議上采取試探的方式，先探詢管理者的真實意思，再根據(jù)所獲得的結(jié)果表達意見，表面上看團隊討論非常和諧，但卻不再有創(chuàng)新性、多元化的想法產(chǎn)生。

處理方法：在討論前建立規(guī)則，管理者不在第一、二、三位發(fā)言；不說答案、不說評價性的結(jié)果，而是闡述自己思考的過程，激發(fā)大家的共同思考；利用便利貼，讓更多人的聲音為大家所聽到。

在團隊參與過程中，需要更好的激發(fā)團隊成員的創(chuàng)意，在這個過程中，需要避免落入團隊思考的陷阱，運用相對應(yīng)的工具與方式，幫助團隊更好的思考。只有團隊體驗到團隊思考的喜悅，成員間才會建立起伙伴關(guān)系，產(chǎn)生真正的團隊精神。