飛輪效應(yīng)，指的是為了使靜止的飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)起來，一開始你必須使很大的力氣，一圈一圈反復(fù)地推，每轉(zhuǎn)一圈都很費(fèi)力，但是每一圈的努力都不會(huì)白費(fèi)，飛輪會(huì)轉(zhuǎn)動(dòng)得越來越快。達(dá)到某一臨界點(diǎn)后，飛輪的重力和沖力會(huì)成為推動(dòng)力的一部分。這時(shí)，你無(wú)須再費(fèi)更大的力氣，飛輪依舊會(huì)快速轉(zhuǎn)動(dòng)，而且不停地轉(zhuǎn)---這就是“飛輪效應(yīng)”。

原理啟示
這一原理告訴人們?cè)诿考虑榈拈_頭都必須付出艱巨的努力才能使你的事業(yè)之輪轉(zhuǎn)動(dòng)起來，而一當(dāng)你的事業(yè)走上平穩(wěn)發(fā)展的快車道之后，一切都會(huì)好起來。萬(wàn)事開頭難，努力再努力，光明就在前頭。持續(xù)的改善和提升績(jī)效中蘊(yùn)藏了巨大的力量。當(dāng)你這么做的時(shí)候，其他人逐漸了解并察覺公司正在加速向前沖，他們因此也會(huì)團(tuán)結(jié)一致，熱情支持。

案例一
克羅格公司的總裁、著名管理專家吉姆柯林斯運(yùn)用飛輪效應(yīng)讓公司的5萬(wàn)員工接受他的改革方案。他沒有試圖一蹴而就，也沒有打算用煽情的演講打動(dòng)員工。他的做法是組建了一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)來“慢慢地但堅(jiān)持不懈地轉(zhuǎn)動(dòng)飛輪”——用實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)來證明他的方案是可行的，也是會(huì)帶來效益的。員工看到了吉姆的成績(jī)，越來越多的人對(duì)改革充滿信心，他們以實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)為改革做貢獻(xiàn)，到了某一時(shí)刻，公司這個(gè)飛輪就基本上能自己轉(zhuǎn)動(dòng)了。此后，吉姆柯林斯調(diào)查了1435家大企業(yè)的名單，經(jīng)過調(diào)查、比較、研究，吉姆吃驚地發(fā)現(xiàn)：在從公司到偉大公司的轉(zhuǎn)變過程中，根本沒有什么“神奇時(shí)刻”，成功的唯一道路就是清晰的思路、堅(jiān)定的行動(dòng)，而不是所謂的靈感。成功需要我們每個(gè)人排除一切干擾，把精力集中在重要的事情上，全力以赴去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

案例二
紐可在1965年開始推動(dòng)飛輪，起初只試圖避免踏上破產(chǎn)的命運(yùn)，后來則因?yàn)檎也坏娇煽康墓?yīng)商，而開始建立起自己的鋼鐵廠。紐可的員工發(fā)現(xiàn)，他們有辦法把鋼鐵煉制得比別人好，也比別人便宜，因此后來又建了兩座迷你煉鋼廠，接著又建了三座鋼鐵廠。開始有客戶向他們采購(gòu)，然后又有更多的客戶上門。

一圈又一圈，年復(fù)一年，飛輪累積了充足的動(dòng)力。在1975年左右，紐可人猛然醒悟，如果他們一直推動(dòng)飛輪，紐可將可成為美國(guó)獲利率的鋼鐵公司。盡管花了20年才達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，但是紐可一直努力不懈地推動(dòng)飛輪，終于成為《財(cái)星》一千大企業(yè)排行榜上會(huì)賺錢的鋼鐵公司。

死亡循環(huán)
人們想像有一個(gè)很大的飛輪，直徑30米，高1米，重50噸。這個(gè)飛輪就是你的企業(yè)，你帶領(lǐng)一班人馬來推這個(gè)輪子。你的任務(wù)是把飛輪推的盡可能的快，就好像你要把公司運(yùn)轉(zhuǎn)起來似的。剛開始的時(shí)候，輪子是靜止的，你要費(fèi)九牛二虎之力，才能讓飛輪移動(dòng)一丁點(diǎn)。但是你沒有放棄，繼續(xù)使勁的推。兩天之后，輪子轉(zhuǎn)了一整圈，并且轉(zhuǎn)的稍稍快了點(diǎn)。你繼續(xù)推，飛輪轉(zhuǎn)的速度繼續(xù)加快。兩圈、三圈、四圈、五圈……輪子越來越快，越來越快，終于，在你說不清的某一點(diǎn)上，你只要用輕輕的力氣，輪子就可以轉(zhuǎn)的飛快了。你的力量沒有增加，但是輪子的速度卻飛快。

這就是“飛輪效應(yīng)”，實(shí)際上也大致描述了一個(gè)公司從好到卓越的轉(zhuǎn)變過程。比如，克羅杰連鎖超市，一個(gè)有50000員工的企業(yè)，如何能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型呢？你只能一步一步的來，正如它的CEO吉姆哈里所做的那樣，一點(diǎn)一點(diǎn)、持續(xù)不斷地推動(dòng)飛輪，才使得戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型終取得了極大的成效?！叭藗兛梢钥吹轿覀児ぷ鞯某煽?jī)，”哈里說，“我們嘗試去一步一步地實(shí)現(xiàn)計(jì)劃。只有這樣，廣大的員工才能從成績(jī)中不斷建立起信心，而不是靠空洞的口號(hào)去鼓舞人心?！?/p>

相反，為什么許多聽起來不錯(cuò)的戰(zhàn)略終都失敗了？因?yàn)樗鼈儧]有可信度，沒有使參加者建立起信心，不是踏踏實(shí)實(shí)的。這也就是飛輪效應(yīng)的反面——“死亡循環(huán)”。陷入死亡循環(huán)的企業(yè)同樣想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革，但是它們?nèi)狈ψ銐虻膱?zhí)著去產(chǎn)生飛輪效應(yīng)。它們以一種狂躁的熱情去推動(dòng)變革，想一口吃成個(gè)大胖子。它們的戰(zhàn)略只有一個(gè)方向，一旦遭遇到預(yù)料之外的挫折，馬上轉(zhuǎn)向另一個(gè)方向，失敗之后不是進(jìn)行很好的反思，而是換個(gè)新的CEO，換一種策略，開始新的改革運(yùn)動(dòng)，繼續(xù)失敗，于是，這個(gè)企業(yè)就進(jìn)入了“死亡循環(huán)”。

1979年，華納蘭博特公司告訴《商業(yè)周刊》，它們要成為消費(fèi)產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)性廠商。僅一年之后，它的目光就轉(zhuǎn)向了醫(yī)療保健行業(yè)。到1981年，它開始多元化。不久，它的主業(yè)又轉(zhuǎn)回到消費(fèi)品。在1987年，它開始宣稱要和默克制藥競(jìng)爭(zhēng)。90年代早期，由于政府醫(yī)療改革方案遲遲沒有通過，它又開始了多元化。在1979年到1998年期間，華納蘭博特公司換了三個(gè)CEO，每個(gè)CEO都實(shí)行一個(gè)新的戰(zhàn)略，而不是繼承前任的戰(zhàn)略。終到2000年，這家公司被兼并了。