俗話說強(qiáng)將手下無弱兵，在職場中的你如果遇到一位強(qiáng)勢的上級，而你恰恰也是"強(qiáng)將"手下的"強(qiáng)兵，那么你們在遇到分歧時必然會來一場"火星與地球的碰撞"。但從本文中講的幾個歷史故事來看，碰撞的結(jié)果往往對"強(qiáng)兵"不利。在強(qiáng)勢的上級面前，你需要掌握"弱勢管理"的方法和權(quán)變手段。

　　"弱勢管理"并非只是自上而下的管理。有時候，管理者也需要對自己的上級進(jìn)行管理，這屬于廣義"弱勢管理"范疇，其方式方法都與管理下屬迥然有異。

　　為什么要管理上級呢？上級是人而不是神，總有自身的不足之處和性格弱點，其管理也就不可能完全科學(xué)、準(zhǔn)確。最典型的一種情況就是上級由于在"資源權(quán)、獎罰權(quán)、信息權(quán)、專業(yè)權(quán)、人格權(quán)"上的不足，本應(yīng)該采用弱勢管理思維，但偏偏反其道而行，處處高壓強(qiáng)勢。

　　在強(qiáng)勢的上級面前，同樣需要"弱勢管理"的方法與權(quán)變手段。下面以幾個故事為例說明之。

　　情況一：產(chǎn)生分歧時

　　第一個故事，二戰(zhàn)時期，德軍進(jìn)攻蘇聯(lián)本土，蘇軍總參謀長朱可夫大將與上級斯大林元帥出現(xiàn)了嚴(yán)重的分歧。根據(jù)敵軍兇猛態(tài)勢，朱可夫認(rèn)為"有取有舍、積蓄力量、適時反擊"是唯一可行的方法。但這與斯大林"寸土必爭"想法恰好相悖。從軍事上講，朱可夫判斷是對的。但斯大林有政治上的考慮，無論如何不肯放棄基輔這樣的重鎮(zhèn)。結(jié)果是朱可夫被當(dāng)場解職，發(fā)配到基層作戰(zhàn)。這是一個典型的分歧案例。

　　許多營銷管理者遇到"外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行"的情況，經(jīng)常會"寧折不彎"、"堅持真理"。但他們往往忽視了：上級有更宏觀的視角，要為整體利益負(fù)責(zé)。局部的失敗，也許能獲得全局上的成功。簡單講，就是你說的未必就一定對。上級即使由于專業(yè)知識的不足，做出錯誤判斷，你也不能越俎代庖，挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。簡單講，就是你對了也不可損害隸屬關(guān)系。謀國不成，謀身也做不到。這種雙敗結(jié)果的形成，是由于雙方都不懂得弱勢管理。

　　上級固然在不該強(qiáng)勢時強(qiáng)勢，而下級則問題更大，把跟手下人講話的方式照搬過來對待上級，仍是"強(qiáng)勢管理"的架式，這就有些"角色錯亂"了。

　　那么應(yīng)該如何去做呢？我們看上面故事的另一個插曲。

　　朱可夫丟掉總參謀長之后，能力、名氣都稍遜一籌的華西列夫斯基走馬繼任。他知道上級習(xí)慣于強(qiáng)勢管理，所以從不在會上與之爭執(zhí)，但會經(jīng)常找機(jī)會與斯大林閑聊，在喝茶時輕描淡寫、漫不經(jīng)心地談軍事策略。幾天后，斯大林布置工作，決策之英明總會得到大家的由衷贊嘆，但沒人知道這些思路的關(guān)鍵部分都是華西列夫斯基的幕后貢獻(xiàn)。戰(zhàn)后，華西列夫斯基深受賞識，官至極品、位列元帥。

　　"弱勢管理"管理上級第一法則：迂回作戰(zhàn)，與上級不拼蠻力。

　　情況二：遭受委屈時

　　第二個故事，白起是繼孫子之后，古代最為有軍事才能的戰(zhàn)將之一。白起的得意之筆就是秦趙長平之戰(zhàn)，擒殺"紙上談兵"的趙括，圍攻趙國都城邯鄲。但此后的故事才對管理者更具借鑒意義。眼見都城不保，趙國玩陰的，用反間計賄賂秦國宰相范睢。于是，范睢以秦兵疲憊，日久生變?yōu)橛?，促使秦王下令班師。白起回國后，把功虧一簣的遺憾跟老板一講，秦王就明白自己錯了。于是好言相求他再度出征。

　　但白起感覺自己委屈大了去了，從此托病不出。如是者再三，原來白起只是與范睢結(jié)仇，最后變成跟老板置氣了。偏巧，秦國其他將領(lǐng)也真不爭氣，打一仗敗一仗，傷亡慘重。白起聽到后還挺美，說："當(dāng)初不聽我的，現(xiàn)在如何？"

　　秦昭王聞訊大怒，貶之出咸陽，想一想又怕白起投敵叛逃，派使者拿寶劍追上去，令其自裁。白起伏劍自刎時說："我何罪于天而至此哉？"遭受委屈時，作為一名管理者必須意識到：反復(fù)提及、糾纏于上級的失誤于事無補(bǔ)、勢得其反，公開認(rèn)錯的上級要具備足夠的能力與自信。能間接認(rèn)錯的，已屬于好上級。簡單講，就是你委屈了，別讓上級更委屈。

　　上級決策失誤后，你要設(shè)法將之彌補(bǔ)，而不是在一旁幸災(zāi)樂禍，否則雙方就出現(xiàn)了根本利益上的背離和目的上的分歧，這時候你有再大的價值也只能被放棄。簡單講，就是允許異曲同工，但不可以同床異夢。

　　有一位企業(yè)老總，向筆者坦言，他的企業(yè)中只有兩種能人，一種是有能力又能控制得了的，一種是有能力但控制不了的，前者讓他欣喜，后者讓他恐懼。從心理學(xué)上講，恐懼產(chǎn)生攻擊。對于下級來說，表達(dá)委屈不是不可以，但做法上一定不能讓上級感到反感和威脅。

　　"弱勢管理"管理上級第二法則：既往不咎，跟上級不耍脾氣。

　　情況三：做出功績時

　　第三個故事，樂羊是戰(zhàn)國時代的一名"空降兵"職業(yè)經(jīng)理人，受聘于魏文侯，領(lǐng)兵征伐中山國，得勝還朝?；氐轿簢?，老板率領(lǐng)各位高管為他大擺宴席，但絲毫沒提獎賞的事。

　　曲終人散之際，魏文侯讓人搬出兩大箱子?xùn)|西給他。樂羊扛回家打開一看，冷汗都下來了。原來里面全都是朝廷重臣攻擊他的奏章，有說他在外收受賄賂的，有說他要自立為王的。

　　第二天一早，樂羊到宮中謝罪。魏文侯笑答："你以為你在前線的功勞都是你自己的嗎？沒有你，我打不下中山國；但沒有我，誰能這么信任地使用你呢？"

　　這的確值得我們深思。許多營銷管理者，只看到了自己是市場業(yè)績的直接創(chuàng)造者，卻沒有意識到上級的正確授權(quán)與暗中支持，同樣不可或缺。個人的能力與努力，是取得業(yè)績的必要條件，但決不是充分條件。取得一點成績就趾高氣揚(yáng)、不可一世，這就如同埋下他日禍根，在企業(yè)用人之際可能還無妨，但一旦應(yīng)景兒時就會是個死結(jié)。

　　在現(xiàn)實中，我們也可以看到這樣的例子。

　　一家企業(yè)連續(xù)銷量下滑，最后老板把大學(xué)時住上下鋪的同學(xué)、公司現(xiàn)任常務(wù)副總派去管營銷。一年之內(nèi)，銷售起死回生，大幅增長。慶功宴上，一幫不知深淺的業(yè)務(wù)人員舉著酒瓶，齊聲高呼常務(wù)副總?cè)f歲，把老板看得目瞪口呆、浮想聯(lián)翩。不久，常務(wù)副總被調(diào)離營銷、打入冷宮。

　　表面看這是無端招禍，又不是他讓底下人這么喊的。但實際上，常務(wù)副總的舉止細(xì)節(jié)已經(jīng)透露出傲氣。管營銷前，跟老板說話，坐在椅子上規(guī)規(guī)矩矩；管營銷后，總愿意翹個二郞腿，一旦打入冷宮，兩腿擺放就又恢復(fù)早先的樣子了。

　　"弱勢管理"管理上級第三法則：居功不傲，防止上級秋后算賬。

　　情況四：遇到猜忌時

　　最后一個故事，是關(guān)于戰(zhàn)國末期秦國老將王翦的。在滅了韓、趙、魏、燕等國之后，秦軍揮師攻楚。秦王請老將出山。老將軍率大軍50萬，遠(yuǎn)征途中不天天想打仗的事，而是接二連三地寫信向秦王要田、要地、要房子。搞得下屬一個勁兒地勸："多寒磣人呀，您老這么計較不是讓朝臣笑話嗎？"王翦說："別人笑話不笑話不打緊，秦王高興就行。我?guī)еe國之兵出來，秦王最擔(dān)心的就是別搞出什么內(nèi)外勾結(jié)、另立山頭兒的事。我這樣做是表明無反叛之意，讓老板放心。"后世將這種做法稱為"求田問舍"，講的是如何避免上級猜忌的韜晦之策。

　　作為現(xiàn)代企業(yè)的一名營銷管理者，當(dāng)然不能天天向領(lǐng)導(dǎo)要待遇，但必須意識到：在強(qiáng)勢上級面前，自己也表現(xiàn)出強(qiáng)勢狀態(tài)是很危險的。如果你的上級是強(qiáng)勢的，那么無論他是否正確，你都應(yīng)該通過弱勢管理來配合。而不是非要比出誰是"強(qiáng)中更有強(qiáng)中手"，來一次火星撞地球。

　　我們可以看到這樣一個現(xiàn)象，就是兩級管理者之間，始終是強(qiáng)弱組合最為有利。上級強(qiáng)勢，下級以弱勢應(yīng)對；上級弱勢，下級以強(qiáng)勢補(bǔ)充。這就像諸葛亮這樣的人物只能在劉備的手下出現(xiàn)，而一旦換了強(qiáng)勢的上級曹操，恐怕只有懂得弱勢管理的人才能生存下去。

　　"弱勢管理"管理上級第四法則：強(qiáng)弱配合，防止上級猜忌你。

　　現(xiàn)實中，許多管理者，做出了業(yè)績，但永遠(yuǎn)原地踏步、升不上去；還有些人僥幸升職，但很快又被打回原形。這些大多是由于不懂如何對上級實行弱勢管理的緣故，如果能了解這幾個方面，那么就基本掌握了"高管語言"，與上級的溝通、交流就可以達(dá)到隨心所欲、水到渠道的境地。