人力資源管理是一門新興的學科，問世于20世紀70年代末。人力資源管理的歷史雖然不長，但人事管理的思想?yún)s源遠流長。從時間上看，從18世紀末開始的工業(yè)革命，一直到20世紀70年代，這一時期被稱為傳統(tǒng)的人事管理階段。從20世紀70年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理。

　　一、人事管理階段

　　人事管理階段又可具體分為以下幾個階段：科學管理階段、工業(yè)心理學階段、人際關(guān)系管理階段。

　　(一)科學管理階段

　　20世紀初，以弗里得里克?泰勒等為代表，開創(chuàng)了科學管理理論學派，并推動了科學管理實踐在美國的大規(guī)模推廣和開展。泰勒提出了“計件工資制”和“計時工資制”，提出了實行勞動定額管理。1911年泰勒發(fā)表了《科學管理原理》一書，這本著作奠定了科學管理理論的基礎，因而被西方管理學界稱為“科學管理之父”。

　　(二)工業(yè)心理學階段

　　以德國心理學家雨果·芒斯特伯格等為代表的心理學家的研究結(jié)果，推動了人事管理工作的科學化進程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理學與工業(yè)效率》標志著工業(yè)心理學的誕生。

　　(三)人際關(guān)系管理階段

　　1929年美國哈佛大學教授梅奧率領一個研究小組到美國西屋電氣公司的霍桑工廠進行了長達九年的霍桑實驗，真正揭開了對組織中的人的行為研究的序幕。

　　二、人力資源管理階段

　　人力資源管理階段又可分為人力資源管理的提出和人力資源管理的發(fā)展兩個階段。

　　“人力資源”這一概念早在1954年就由彼德·德魯克在其著作《管理的實踐》提出并加以明確界定。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進入20世紀 90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務，人力資源部門的角色如何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略人力資源管理理論的提出和發(fā)展，標志著現(xiàn)代人力資源管理的新階段。

　　人力資源管理的發(fā)展趨勢

　　“人”是組織最重要的資產(chǎn)，也是競爭力的關(guān)鍵因素。因此，不管是機構(gòu)、公務機關(guān)或是法人機構(gòu)越來越重視人才的培育，甚至不惜投入大筆資金辦理教育訓練。培育人才的目的在于組織整體能力的開發(fā)、提升或是經(jīng)驗的傳承及核心能力的維系。由此可見，組織的發(fā)展與人才的養(yǎng)成有著直接而密切的關(guān)系，甚至可以斷言，一個不重視人才養(yǎng)成及維系的組織，將喪失其競爭力，面臨無情的淘汰。“訓練發(fā)展”是培育人才的主要方式，也是涵蓋面最廣，影響最深遠的組織功能。在開發(fā)人員能力，進而激發(fā)其潛力的方面，教育訓練確實有著重要的貢獻。然而，每位員工的資質(zhì)能力不同，自然無法采用一套四海皆準的訓練方法，因此，如何分門別類，依“人才”及組織發(fā)展需求進行規(guī)劃，并從“知識”、“態(tài)度”、“技巧”等方面考量課程的設計，遴選適任的講師，便是每一位訓練專業(yè)人員最重要的課題。在即將邁向二十一世紀的今天，經(jīng)濟環(huán)境的變遷、社會價值觀的改變、資訊的爆炸以及科技的日新月異，在在都挑戰(zhàn)著訓練工作者的專業(yè)能力，唯有不斷充實與學習，方能保持領先，也才能對組織提供更大的貢獻，發(fā)揮培育人才的關(guān)鍵力量，推動組織邁向更具希望的明天。

　　美國訓練及發(fā)展協(xié)會(ASTD, American Society for Training and Development)所出版的“Position Yourself for the Future”小冊中，由Laurie Bassi, George Benson and Scott Cheney所撰寫的“The Top Ten Trends in HRD”提到了人力資源發(fā)展(HRD)的未來發(fā)展趨勢，經(jīng)摘錄如下：

　　(一) 為因應科技的快速變革，將持續(xù)提升對專業(yè)技術(shù)的需求近半個世紀以來，由于科技不斷的革新，造成整個世界難以評估的影響，廣及政治型態(tài)、經(jīng)濟、文化…許多的層面，同時它也帶動著人力運用的型態(tài)的改變。因為這樣的變革，我們開始使用并享受許多高科技產(chǎn)品的方便，但熟悉這些產(chǎn)品的專業(yè)人員與這些高科技產(chǎn)品，必須同樣分門別類的精細，因此對人員的專業(yè)要求將成為對人力需求的重點。

　　(二) 員工將接受更多的訓練以美國為例，女性及少數(shù)的族群如臨時工、part-time人員、較年長的員工……等受訓機會及時數(shù)遠少于主要的白人男性工作者，而這樣的差距會造成在工作場所中，因教育程度的落差而產(chǎn)生沖突。未來訓練的層面將更為廣泛，也將朝訓練多能工方向發(fā)展。

　　 (三) 機構(gòu)變革將影響訓練經(jīng)費的規(guī)模機構(gòu)的變革，將持續(xù)促使經(jīng)濟環(huán)境與型態(tài)有新的轉(zhuǎn)變，而這改變所造成的壓力也相對影響著教育訓練的頻率及規(guī)模。傳統(tǒng)上來說，美國500大企業(yè)每年固定提撥一筆經(jīng)費運用在訓練活動，其規(guī)模是隨著組織的大小成正比，換言之，若組織因環(huán)境而縮減，其訓練規(guī)模將亦隨之縮水，現(xiàn)在即是如此的景況。在過去當機構(gòu)蓬勃發(fā)展的同時，員工對機構(gòu)的遠景有相當?shù)恼J同感，提供較多的訓練活動是普遍的，一但機構(gòu)的規(guī)模從大型轉(zhuǎn)換成中型的時候，訓練亦將隨之縮水。

　　(四) 訓練部門在規(guī)模及角色上將有戲劇化的轉(zhuǎn)變第一是訓練外包的情形將會逐漸的增加，以成本及專業(yè)性來考量，機構(gòu)內(nèi)負擔訓練部門的成本，不如與多家機構(gòu)共同分享一家專業(yè)訓練中心來得經(jīng)濟，外部資源如今是唾手可得的，而這樣的改變絕對牽涉到訓練部門的角色及定位。因此，第二是訓練部門將由傳統(tǒng)訓練部門的型態(tài)轉(zhuǎn)而跳脫成為顧問者(consultants)的角度，也就是說訓練部門必須負起推動組織未來發(fā)展的責任，并以顧問的角色結(jié)合機構(gòu)家的眼光，走在組織發(fā)展的前端。

　　(五) 科技的發(fā)展將造成訓練方式革命性的改變目前傳統(tǒng)的課堂訓練方式仍為主流，但以高科技產(chǎn)品為基礎的方式將會發(fā)展極為迅速。硬體設備的進步、電腦網(wǎng)路的蓬勃發(fā)展、多媒體教學、視訊會議等，這些高科技將以驚人的潛力帶來更快速的訓練，并且使教育訓練能更接近員工的工作現(xiàn)場(如：遠距教學)，帶來更直接而快速的功效。

　　(六) 訓練部門將轉(zhuǎn)換新的方式來提供服務在美國，訓練及人力資源發(fā)展部門，幾乎不能免疫于整個組織變革下所造成的改變，如縮小規(guī)模、重組、人事精簡等，而同時被迫要更接近員工的工作地點以降低訓練費用，換言之，更能有效利用現(xiàn)有環(huán)境的資源來作訓練是必需的改變。因此未來的趨勢將不再把員工從部門中調(diào)派出來，作長時間的訓練，反而是會以鄰近員工的工作地點為考量，由此更印證了OJT制度的重要性。

　　(七) 訓練專業(yè)人員將深入著眼于績效的提升訓練將有更集中的焦點，更貼近組織的目標，也就是績效的達成及提升。在全球激烈的競爭下，機構(gòu)莫不聚精會神地關(guān)注于局勢的變化，并嚴格地檢視每一個工作及流程，對公司策略及機構(gòu)的目標是否帶來積極的效果，其中顯然也包括訓練部門，因此專業(yè)人員的注意焦點將由課程的時數(shù)，轉(zhuǎn)變成個人、組織的績效提升。

　　(八) 整合的高績效工作系統(tǒng)將大量產(chǎn)生重新整合的組織希望能發(fā)揮更多功能，因此同時間我們將訓練部門視為一般的業(yè)務單位，并重新檢視其角色，并衡量其創(chuàng)造的績效;此外如何協(xié)助重組的專案團隊及部門，彼此做最佳的合作，將是未來訓練工作的重點。

　　(九) 機構(gòu)將轉(zhuǎn)變成學習型組織建立學習型的組織的概念將會成為趨勢，未來愈來愈多公司將會朝此發(fā)展。許多組織將以知識為基礎，因此“學習”將會被推廣至不同的層級，如個人、專案團隊、部門等。

　　(十) 人是機構(gòu)最大的資產(chǎn)將會有更多具體的行動來驗證“人是機構(gòu)內(nèi)最重要的資產(chǎn)”的觀念，因此人力資源的管理與績效管理的極大化，將在未來對組織有極大的意義。