如果目前公司處于起步的發(fā)展階段，當(dāng)下只有50多家店鋪，公司計(jì)劃在一年內(nèi)拓展到200家店鋪。怎樣進(jìn)行市場規(guī)劃？公司計(jì)劃在1年的時(shí)間內(nèi)大量拓展新店鋪，要結(jié)合公司的目前情況進(jìn)行明確的規(guī)劃，重點(diǎn)注意事情則有如下幾點(diǎn)：獵頭公司在市場競爭中要具備的能力

1.公司的產(chǎn)品定位分析，依此關(guān)注我們的商圈。如公司是以一線城市一線商圈，還是一線城市二線商圈，或是二線城市一線商圈，還是二三線城市。并在國內(nèi)市場中選擇出一到兩個(gè)重點(diǎn)發(fā)展的城市設(shè)立區(qū)域旗艦店作為公司在當(dāng)?shù)氐恼猩陶故尽?br /> 2.結(jié)合公司的產(chǎn)品及公司的資金，分析我們的產(chǎn)品是以街鋪以主，還是以商超KA為主，并做成規(guī)劃建議書，確定比例控制成本。
3.公司對店鋪的需求，現(xiàn)有的50多家店的質(zhì)量如何，公司是否要進(jìn)行劃是A、B、C店的級別，在將增的店鋪中，即我們的目標(biāo)店鋪以哪個(gè)級別為主。
4.公司的資金與服務(wù)支持體系，以是加盟為主還是直營為主，加盟與直營的比例應(yīng)控制在什么范圍之內(nèi)？
5.分析公司的產(chǎn)品支持能力，非訂貨期的開店，公司何時(shí)的較充足的貨源進(jìn)行開業(yè)鋪貨？
6.根據(jù)前五項(xiàng)的定位，制度出公司新店開業(yè)的計(jì)劃時(shí)間流程表，在時(shí)間流程上加以控制與要求。
7.在時(shí)間控制表確定之后，進(jìn)行人才的儲(chǔ)備與培訓(xùn)計(jì)劃，特別直營店鋪的人員儲(chǔ)備的需要提前準(zhǔn)備。

現(xiàn)有資源的限的情況下，如何讓單店的業(yè)績有良好的提升？在單店的贏利模式上有哪些好的策略？

在現(xiàn)有店鋪基礎(chǔ)上，如何時(shí)有效的提升單店的業(yè)績，是營銷人員的能力提現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)。前期的布點(diǎn)方面很重，如果在布點(diǎn)方面有全面綜合的考慮，對于單店的業(yè)績提升方面會(huì)有良好的促進(jìn)作用。如果在前期的布點(diǎn)方面略有不足，則在后續(xù)的管理中特別強(qiáng)調(diào)變化的視察效果。

在產(chǎn)品的選擇方面（如訂貨時(shí)）就要充分考慮到產(chǎn)品的配合性，如果是公司的統(tǒng)籌管理方面，則在開發(fā)新產(chǎn)品方面就應(yīng)考慮到我們的市場特性。產(chǎn)品、商圈（市場、店鋪）要在同一個(gè)水平線上，對會(huì)達(dá)到良好的銷售期望值。如果你的產(chǎn)品高低商圈或者說是低于商圈的水平，都不會(huì)達(dá)到良好的銷售，并且對這個(gè)品牌的這個(gè)地區(qū)的負(fù)面影響非常之大。在陳列方面需要有良好的視覺沖擊作用，白天與晚上的光線不同，則需要進(jìn)行區(qū)別性的陳列。特別是店長要加強(qiáng)培養(yǎng)，由店長進(jìn)行店鋪的客流的分析。

通過對進(jìn)店客戶長時(shí)間的觀參分析，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多客戶比較關(guān)注我們陳列某一類產(chǎn)品，同時(shí)也可能會(huì)有某一類產(chǎn)品受關(guān)注的非常少而形成了死角。對于這種情況，我們就需要進(jìn)行陳列的調(diào)整，款系、色彩的搭配進(jìn)行調(diào)整。別外一點(diǎn)則是季節(jié)性的變化，3月、8月、11月、1月是換季的時(shí)間，我們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要跟上。我們的產(chǎn)品是提前進(jìn)行促銷還是滯后促銷,都要進(jìn)行策劃與分析,不能隨意性的跟風(fēng),形成自己獨(dú)有的銷售模式!像產(chǎn)品經(jīng)理一樣做人力資源管理

很多營銷人才都認(rèn)為業(yè)績?yōu)橥?，做好業(yè)績了什么都可以不用管，執(zhí)行力沒有必要細(xì)談。怎樣看待營銷團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力？人是第一要素，談執(zhí)行力先談團(tuán)隊(duì)人才的組建。在確定管理方式之后，先高效的組織人才。在人才的搭建完成之后，需要合理的使用管理工具，即常見的考核方式。在營銷人才的考核上，需要進(jìn)行區(qū)分，直接業(yè)務(wù)層與間接業(yè)務(wù)層。

直接業(yè)務(wù)層的考核，基本上以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，即KPI的數(shù)據(jù)性考核。銷售額、回款、利潤、成本率、庫存率是考核的重點(diǎn)，可依考核周期進(jìn)行調(diào)整權(quán)重。間接業(yè)務(wù)層的考核，基本上以過程為導(dǎo)向，即魚骨圖的流程式考核。例如培訓(xùn)督導(dǎo)在考核周期內(nèi)對終端的培訓(xùn)次數(shù)、過程的合理性、指導(dǎo)頻率、結(jié)果的跟進(jìn)等等。

在執(zhí)行的過程中，要善于關(guān)注與思考。業(yè)務(wù)上出了問題，是人的問題還是事情的問題？如果是人員的能力或者態(tài)度出了問題，那么就應(yīng)加強(qiáng)人才技能的提升、心態(tài)的調(diào)整或者進(jìn)行必要的調(diào)整人才。如果是事情流程出了問題，那么就進(jìn)行溝通與流程的改善工作。

在團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力過程中，在人才思想的指導(dǎo)與技能提升、流程的合理化、制度的嚴(yán)謹(jǐn)性這三個(gè)方面都要認(rèn)真對待，這三者不可或缺。否則無法談執(zhí)行力。競業(yè)限制有風(fēng)險(xiǎn) 執(zhí)行需謹(jǐn)慎

四、分公司管理模式

隨著企業(yè)的不斷壯大，業(yè)務(wù)開展的區(qū)域也越來越分散，由總公司直接進(jìn)行遠(yuǎn)程單店管理也越來越難。特別是決策的反應(yīng)與反饋方面，為了快速反應(yīng)并提高市場占有率，在有一定市場份額的地區(qū)設(shè)立分公司是很多跨區(qū)域業(yè)務(wù)公司的發(fā)展趨式。在分公司的管理方面，如何進(jìn)行有效的管控？

公司的組織架構(gòu)上面調(diào)整，從根本上保證分公司的管理上相對控制權(quán)。就如果我們政府一下，距陣式管理?？h公安局在行政權(quán)屬方面由縣進(jìn)行管理，而業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán)由上級公安機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)，主要人事任免方面也由上級公安機(jī)關(guān)決斷，這樣就能良好的保證公安局有效的行使執(zhí)法權(quán)。而不會(huì)應(yīng)地區(qū)的政府過多的干涉而影響執(zhí)法。 企業(yè)如何建立高效的組織架構(gòu)

企業(yè)對于分公司的管理，同樣應(yīng)采用這種井田制的距陣式管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)制。分公司的相關(guān)業(yè)務(wù)職能部門的負(fù)責(zé)人由總公司相應(yīng)的職能部門進(jìn)行監(jiān)管與考核，做到業(yè)務(wù)、行政兩條線的區(qū)分。在這種設(shè)制上，還要加強(qiáng)管理與監(jiān)督機(jī)建，不然就會(huì)淪為目前某些政府一樣，相互勾結(jié)與皰庇。這點(diǎn)重要要求考核的設(shè)制上能做到責(zé)權(quán)利的清晰。