中國的家電業(yè)是中國較早進入市場的行業(yè)，較早地參與了市場競爭，雖然競爭是殘酷的，但也是巨人成長的搖籃。四川長虹是在安穩(wěn)的環(huán)境下誕生，卻是在激烈的競爭中成長，她就是這些巨人中的一員。
世界制造中心已從歐美日本轉移到中國，中國成為世界上最大的家電產(chǎn)品生產(chǎn)基地；同時，中國也是世界上最大的家電消費市場，不可避免，在中國的土地上正上演著家電大戰(zhàn)。戰(zhàn)爭的勝利者，一定有比對手更強大的核心競爭力作為戰(zhàn)爭的利器，長虹有幸已握有了一把堅不可摧的利劍，那就是長虹的核心理念。
長虹已成為中國最大、世界第四的彩電生產(chǎn)基地，長虹的彩電銷量居全國第一，她成功是值得國有大中型企業(yè)和所有企業(yè)借鑒的。
市場讓家電業(yè)成熟，競爭讓家電企業(yè)騰飛。
一、騰飛的長虹
國家在1958年投資創(chuàng)建了長虹機器廠，即四川長虹的前身，當時是為了發(fā)展我國的航空工業(yè)。70年代后軍品任務減少，長虹開始走軍民結合的道路，1973年開始試制電視機。但是由于制度和技術上的原因，民品生產(chǎn)很難發(fā)展，直到1979年中央提出“保軍轉民、軍民結合”的方針后，長虹才將產(chǎn)品結構的重點改為民品，有了新的轉機。
我國生產(chǎn)方面的技術比較落后，迅速提高的捷徑就是向國外同行學習和引進。1979年長虹與日本松下公司達成技術合作協(xié)議，合作建設彩電組裝生產(chǎn)線；1986年又從日本松下公司引進先進技術，建成了第一條彩色電視機自動流水生產(chǎn)線；1992年再次合作，設計制造了兩條生產(chǎn)大屏幕彩電的生產(chǎn)線。引進提高了技術，但是光靠引進不可能形成自己的核心技術，長虹在引進的同時，也在研制具有“長虹特色”的技術。1987年，國家企業(yè)推行承包制，長虹當年留利1900萬元，這筆資金投入到技術改造上，成為長虹開發(fā)技術的起點。此后，在“八五”期間，長虹每年投入技術改造的資金都近億元，通過自主創(chuàng)新建成了六條具有90年代初國際先進水平的彩電生產(chǎn)線。
1986年，長虹組建了以長虹為主體、有63個企事業(yè)單位參加的“四川長虹電視機集團”，并于1988年更名為“四川長虹電子集團公司”。國家1992年后明確提出建立社會主義市場經(jīng)濟體制，并確立了國有企業(yè)改革的目標是建立“產(chǎn)權明晰、責權明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度。1992年，由長虹機器廠發(fā)起，向社會發(fā)行股票，組建“四川長虹股份有限公司”，長虹實現(xiàn)了從國有獨資企業(yè)向產(chǎn)權多元化的股份有限公司轉化，邁出了長虹制度創(chuàng)新的第一步。1995年，長虹確定為四川省現(xiàn)代企業(yè)制度試點企業(yè)，長虹成為真正的按照母子公司模式組建企業(yè)集團，邁出了長虹制度創(chuàng)新的第二步。1994年四川長虹股票上市，走上了發(fā)展的高速路。資本快速擴張，1993年底上市前長虹的總資本是19.6億元，到1997年底總資本達到167.8億元,四年的時間增長了七倍之多。產(chǎn)銷量實現(xiàn)成倍增長，1993年長虹彩電生產(chǎn)量達140萬臺，1997年達668.9萬臺，增長了377.79％；1993年銷售收入為24.3億元，1997年達159.67億元，增長了557.67％。
長虹真正的成長是通過市場競爭完成的。在1988年，長虹開發(fā)的直角平面21英寸彩電剛投入市場，就供不應求，長虹成功地參與了市場競爭，邁出了企業(yè)真正擴張的步伐。1994年以前，長虹沒有大城市消費的主導產(chǎn)品，采取了農(nóng)村包圍城市的策略，大城市的市場上很少見到長虹的產(chǎn)品。但是當1995年長虹有了大屏幕彩電后，立刻調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，向大城市的市場進攻，“紅太陽一族”成為市場上的新亮點。1996年4月，長虹采取價格戰(zhàn)略，在三年的時間內(nèi)，利用六次價格戰(zhàn)略，迅速成為我國彩電市場上最具影響力的企業(yè)，同時也成為了世界最大的彩電企業(yè)之一。
長虹重視技術改造，成立了三個產(chǎn)品設計開發(fā)研究所、一個工藝技術研究所和一個環(huán)境實驗室，在彩電生產(chǎn)線上配備了計算機輔助設計與制造系統(tǒng)，以“生產(chǎn)一代、研制一代、儲備一代、預研一代”為開發(fā)目標，每年保持有20多個新產(chǎn)品投放市場，其產(chǎn)值占總產(chǎn)值的80％以上。長虹還有一批高科技、高素質人才，包括碩士、博士、博士后在內(nèi)的2000名專業(yè)人員占了員工總數(shù)的40%；對于員工的知識和素質還不斷地進行再開發(fā)、再提高，長虹投資1000萬元成立了設施一流、水平先進的培訓中心。1996年，長虹開始建設家電生產(chǎn)基地，以先進的模糊控制技術為主導，生產(chǎn)家用空調(diào)、洗衣機、電飯堡、電熱水瓶等新產(chǎn)品。一期工程爭取達到150億產(chǎn)值的生產(chǎn)規(guī)模，成為長虹的第二個支柱產(chǎn)品生產(chǎn)基地。
2000年，長虹彩電仍然保持市場占有率第一，長虹空調(diào)的市場份額繼續(xù)保持了100%以上的增長，長虹的電池、視聽產(chǎn)品、白色家電、關鍵電子器件等銷售形勢也很好。在國際際市場上，長虹已經(jīng)在印尼、澳大利亞、俄羅斯建立了生產(chǎn)基地、營銷機構，產(chǎn)品遠銷東南亞、中東、澳大利亞、歐洲和北美。2000年12月，海關總署批準長虹在綿陽設立中西部唯一一家公共保稅倉庫，這相當于把海岸線搬到了綿陽，極大地方便了長虹向外出口。2000年，長虹出口總額達3120萬美元，比上年增長了近六倍。長虹仍在不斷地發(fā)展，她力爭能在全球市場上占13％～14％的市場份額。
二、長虹的利劍
長虹手中的利劍就是她的核心競爭力。
核心競爭力是企業(yè)獨有的比對手更強、更持久的某種優(yōu)勢、能力或知識體系，它是由許多要素組成的，可把這些要素分為三層，即基礎層、載體層和轉換層。每個企業(yè)根據(jù)自身情況和市場形勢，會選擇其中的某種或某幾種作為核心的核心，它起到引領作用，也是其它要素生長的平臺。長虹選擇的是她的企業(yè)文化，她核心理念又是企業(yè)文化的集中體現(xiàn)。在長虹的成長中，由核心理念支持的各種戰(zhàn)略，在關鍵的時候起到了重要作用。
1、企業(yè)文化
企業(yè)文化處于核心競爭力的基礎層，是企業(yè)競爭力的深厚基礎，是企業(yè)生存和發(fā)展的“元氣”。在企業(yè)目標、決策、戰(zhàn)略等大問題上，起到了指引作用；在企業(yè)的日常經(jīng)營管理中，起到了規(guī)范作用，通過滲透，影響著企業(yè)的方方面面。長虹的企業(yè)文化，主要包括了核心理念、長虹精神、管理理念、價值觀四個重要部分。
核心理念
企業(yè)的核心理念有如人的信念，人的信念深植人的內(nèi)心世界，外顯于人的行為；企業(yè)的核心理念是企業(yè)的宗旨、經(jīng)營的思想，形成強大的規(guī)范力，成為企業(yè)行為的準則，并會產(chǎn)生持久的推動力，促使企業(yè)為此而努力，所以核心理念是企業(yè)行為的規(guī)范力和推動力。
長虹的核心理念由企業(yè)宗旨和四個方面的理念構成：
企業(yè)宗旨——以科技造福人類。家電產(chǎn)品是高科技產(chǎn)品，人類創(chuàng)造的科學技術運用到人們的生活之中，才能體現(xiàn)科學技術的價值?？萍嫉漠a(chǎn)生本身就是為人類服務的，長虹以己為中介，將科學技術轉化為現(xiàn)實的產(chǎn)品，正是為人類服務。特別是家電行業(yè)白熱化戰(zhàn)爭，雖然因此而產(chǎn)生了各式各樣的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，但是從根本上來講，技術上的競爭才是促進人類發(fā)展的手段。長虹追求科技上的創(chuàng)新，使企業(yè)處于領先地位，使消費者真正受益。
經(jīng)營理念——速度領先，規(guī)模取勝。現(xiàn)在已經(jīng)進入快魚吃慢魚的時代，誰能敏銳察覺變化、迅速反應，誰就能占有市場競爭位勢。經(jīng)營活動有了規(guī)模，才能形成成本優(yōu)勢、推廣優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，通過有效地利用資源形成規(guī)模效應，形成雄厚的競爭實力。
市場理念——以市場為導向，“定單合同”為核心，一切服務于客戶、服務于訂單合同。消費者是企業(yè)的最終服務對象，是企業(yè)的利潤最終來源，以消費者的需求作為導向、以“定單合同”為核心，才能把握經(jīng)濟游戲的規(guī)則，立于不敗之地。
質量理念——精益求精，追求卓越。質量不只滿足于合格、不只滿足于達標，質量應該是企業(yè)的一種追求，就如企業(yè)追求利潤一樣，只有不懈的努力，沒有成功的終點。質量是企業(yè)競爭的物質基礎，先有卓越的質量，才有卓越的企業(yè)。
人才理念——公司為員工提供機會，員工為公司創(chuàng)造財富。公司與員工是相互依存的關系，是利益的共同體。員工是企業(yè)的財富，而且是能夠創(chuàng)造企業(yè)財富的財富，是企業(yè)競爭力和利潤的制造者。企業(yè)為員工提供了實現(xiàn)理想的平臺，員工在實現(xiàn)理想的同時，也是在實現(xiàn)企業(yè)的理想。
長虹的核心理念是長虹長期經(jīng)營中形成的思想結晶，是長虹行動的指南。這些核心理念鑄造了長虹的競爭能力，指引長虹前進，推動長虹發(fā)展，從長虹的各方面規(guī)范著長虹的行為，從而打造了今天的彩電第一強。長虹能在家電市場中屢屢勝出，要歸功于她核心競爭力的締造者——核心理念。
長虹精神
長虹精神是長虹人在激勵的競爭環(huán)境中不斷領悟出來的，是他們克服困難、馳騁市場的精神支持和精神動力。一個國家沒有精神，必然滅亡；一個企業(yè)沒有精神，必然淘汰?！皠?chuàng)新、求實、拼搏、奉獻”的長虹精神，激勵著長虹人奮勇前進。
創(chuàng)新：善于學習，博采眾長，創(chuàng)造有自我特色的一流管理，一流技術，一流產(chǎn)品。創(chuàng)新是企業(yè)生生不息的競爭力來源，是在汲取別人先進的、優(yōu)秀的知識基礎上，不斷超越，形成更新的、更適用的、更科學的知識。學習運用原有的知識，可以促進企業(yè)發(fā)展；創(chuàng)新運用這些知識才能強過對手。企業(yè)創(chuàng)新地運用這些知識，表現(xiàn)為管理、技術、產(chǎn)品水平的超越。而這些知識正是企業(yè)的核心能力，核心能力的超越即意味著競爭的勝利。
求實：一切從實際出發(fā)，扎扎實實研究市場，抓產(chǎn)品質量。企業(yè)要從實際出發(fā)，個人也要從實際出發(fā)，目標是遠大的，也是切合實際的，是可以通過努力實現(xiàn)的。企業(yè)正確認識自身，才能找準自己的位置；正確認識競爭形勢，才能找到競爭的突破口。企業(yè)的每一步動向都是建立在市場需要上的，所以扎扎實實的研究市場，才能保證行動成功。在市場研究之上生產(chǎn)產(chǎn)品不是簡單地符合市場需要趨勢就行，沒有質量的支持，挺多是嘩眾取寵。所以靜下心來扎扎實實地做生產(chǎn)，才能創(chuàng)造出市場真正需要的產(chǎn)品。
拼搏：市場不相信眼淚，要創(chuàng)造輝煌，唯有艱辛努力，奮發(fā)圖強，英勇奮斗。商場就是戰(zhàn)場，沒有施舍者和被施者，沒有憐憫者和被憐憫者，唯有奮勇拼搏才能生存。經(jīng)濟社會處處充滿競爭，不進則退、不戰(zhàn)則亡，拼搏精神體現(xiàn)了企業(yè)的競爭意識。
奉獻：產(chǎn)業(yè)報國，以民族昌盛為己任，以強烈的民族自尊心，自強不息辦企業(yè)，出一流人才，作一流貢獻。奉獻不是淡化競爭，而是競爭的動力。企業(yè)對國家、民族奉獻的最好方式是為祖國的繁榮富強作貢獻，企業(yè)增強民族自尊心的最好行動就是創(chuàng)令民族自豪的企業(yè)。今天的長虹不滿足做國內(nèi)的一流企業(yè)，她要做世界的一流企業(yè)。
長虹精神體現(xiàn)了長虹人的精神面貌，以求實的態(tài)度、創(chuàng)新的思路、拼搏的精神為中華民族做貢獻。長虹精神摧人奮進，是長虹奮勇競爭的精神力量。
管理理念
長虹的管理理念對管理的認識入木三分，經(jīng)典而深刻地理解了管理的含義，形成了長虹獨有的管理特征。
管理是管理者思維的管理——管理體現(xiàn)了管理者的思維，要做好管理工作，首先管理者的思維必須是積極的、科學的、與企業(yè)理念相符的。敏銳的眼光、創(chuàng)新的意識、科學的思路，都是管理者應該具備的，這些個人氣質會深刻地影響到企業(yè)的管理行為，所以管理從某種意義上說，先體現(xiàn)為管理者思維的管理。
管理是管理者思想境界的管理——長虹的管理者追求的思想境界是光明正大、一視同仁。能達到這個思想境界的管理者，必然心胸開闊、心明眼亮，被管理者才會心悅誠服。管理者思想境界的管理是從更深層的角度來理解管理，突出了管理中人的思想的作用。
管理是不斷樹立新的、更高目標的管理——管理不是靜止在一個層面，而是一個動態(tài)的追求過程。每個目標的完成，就是下一個目標的開始，而目標應該是更新的、更高的，這樣的企業(yè)才能在不斷上升中前進。完成不變的目標，企業(yè)只是在維持；追求新的、更高的目標，企業(yè)才能發(fā)展。在市場競爭中，不進則退，所以動態(tài)的目標不只是企業(yè)自身的需要，也是市場競爭的需要。
長虹對管理的三個認識，體現(xiàn)了長虹的管理思想。在思想的作用下，長虹形成了企業(yè)的管理文化，主要表現(xiàn)為管理的三個特征：以人為本、剛性的制度、有情的激勵機制。
“以人為本”的管理思想：人是管理中最活躍的因素，最容易受到管理的影響，對管理的反作用也最大。長虹正確地認識到人的作用，把人放在管理中最重要的位置，以尊重人、理解人、關心人為管理原則，以管人、管事、管思想相結合為管理手段。長虹員工的積極性增加了，成為長虹一支極具活力的力量，為企業(yè)的競爭力不斷充電。
剛性的管理制度：長虹按照科學的方法嚴格管理企業(yè)，在企業(yè)的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)都制定了嚴格的管理制度，使管理有條件不紊。管理的嚴格性，是管理執(zhí)行有力度的保證。只有企業(yè)的每個環(huán)節(jié)都控制在企業(yè)的要求之內(nèi)，使企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境常期處于平穩(wěn)的正常運營中，企業(yè)才有條件培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭能力。
有情的激勵機制：激勵是以員工的內(nèi)心需要作為動機，誘導員工的行為，內(nèi)心需要越強烈，則激勵的效果越明顯。長虹正是以員工的需要為基礎，制定了能滿足員工物質和精神需要的激勵機制。比如有專家樓住宅獎勵辦法、QC成果獎勵辦法、合理化建議獎勵辦法、先進人物評比表彰辦法等多種激勵方法，從多方面、多層次進行激發(fā)，調(diào)動了員工的積極性。
企業(yè)的一切活動都存在管理，管理思想又決定了管理水平，所以管理一直在企業(yè)中占有非常重要的地位。企業(yè)核心競爭力的強弱是企業(yè)管理水平的表現(xiàn)，是企業(yè)配置資源的能力。長虹先進的管理理念，保證了長虹的核心競爭能力建立在一個堅實的基礎上，給了競爭力更廣闊的發(fā)展空間。
價值觀
價值觀是企業(yè)判斷事物的標準和尺度，這些標準廣泛地存在于企業(yè)之中，左右著企業(yè)的行為。比如對策略的決定、對人的獎罰、對產(chǎn)品的管理等問題的處理，都受企業(yè)價值觀的影響，進而產(chǎn)生了相應的行為。長虹的價值觀是由多方面的價值理念組成，形成了長虹的價值觀念群。
質量觀——質量第一、用戶至上。質量有如企業(yè)的生命，沒有質量的企業(yè)，無論有多花俏的企業(yè)包裝，也經(jīng)不住用戶的檢驗，最后會消失在市場的競爭之中。質量是為用戶服務的，只有滿足用戶需要、增加用戶價值的產(chǎn)品，才有競爭力。
經(jīng)營觀——以市場為導向，一切服從于市場、一切服務于市場，得消費者心者得市場。消費者是企業(yè)競爭勝負的最終決定者，讓消費者購買企業(yè)的產(chǎn)品是競爭的目的，獲得消費者的心是實現(xiàn)這一目標的必經(jīng)途徑。只有得到消費者的認可和信賴，才會選擇企業(yè)的產(chǎn)品消費。
管理觀——以人為本，關心人、理解人、尊重人，科學與嚴格相統(tǒng)一。企業(yè)通過管理人而管理企業(yè)，所以在管理中，長虹一直提倡“以人為本”，是抓住了管理中的首要因素。
人才觀——市場競爭最終是人才的競爭，人力資源是公司的最寶貴財富。企業(yè)表現(xiàn)出來的競爭力是全企業(yè)人員共同努力的結果，企業(yè)人員的結構、素質高低、核心人物的能力和員工的價值觀決定了核心競爭力的有無和強弱，特別是核心人才，他們是核心能力的直接締造者。企業(yè)間的競爭，事實上是核心人員的能力較量。
卓越觀——激勵自己，挑戰(zhàn)現(xiàn)實，創(chuàng)一流企業(yè)。只有追求卓越的企業(yè)，才有持續(xù)的競爭力，因為企業(yè)對自身的要求高，就會從更高的角度更遠的眼光看問題，就會有更大的動力和壓力，從而產(chǎn)生一系列積極的行為。
根據(jù)這些價值觀，企業(yè)判斷事物的對與錯、好與壞、重要與不重要，這是企業(yè)決策的依據(jù)。企業(yè)的行為是圍繞這些尺度的，企業(yè)的競爭也表現(xiàn)為這些尺度優(yōu)劣的比較，價值觀上的優(yōu)勝，自然使企業(yè)的行為先占了一步優(yōu)勢。
長虹的企業(yè)文化主要由以上的四個方面構建，都是企業(yè)的意識形態(tài)。意識決定行為，企業(yè)的外顯競爭力是內(nèi)在企業(yè)文化的轉化。企業(yè)在千變?nèi)f化的市場環(huán)境中，如果沒有企業(yè)獨特的文化作為引導和規(guī)范，就很容易迷失在眾多競爭者之間。沒有自己的個性，也就沒有了自己的優(yōu)勢，再談什么企業(yè)的競爭力也是枉然。
2、長虹戰(zhàn)略
戰(zhàn)略不同于戰(zhàn)術，它是從全局的角度、長遠的目光來分析情況做出決策。競爭中采用戰(zhàn)術是為了獲得局部的和當前的利益，競爭中采用戰(zhàn)略是為了獲得全局的和長遠的利益，戰(zhàn)略是由戰(zhàn)術組成，高于戰(zhàn)術。戰(zhàn)略需要更嚴密的思索，首先要分析當前和未來的競爭局勢，其次要確定企業(yè)在近期和遠期應該在競爭中扮演什么角色，最后是考慮競爭手段。
長虹的企業(yè)文化影響著她的戰(zhàn)略，而長虹的多次成功戰(zhàn)略又構建了企業(yè)今天的核心競爭能力。長虹是個很會使用戰(zhàn)略的企業(yè)，她在各個階段都有不同的戰(zhàn)略，而且她的幾次發(fā)展契機都與戰(zhàn)略有著非常緊密的聯(lián)系。
獨生子女戰(zhàn)略
長虹剛轉產(chǎn)，需要大量的資金支持，但是長虹位于四川省綿陽市，地方比較小，難以得到政策的照顧，向銀行貸款的資金也有限，向社會融資更加不可能。資金嚴重不足，企業(yè)不得不從戰(zhàn)略的角度思考，如何才能使轉產(chǎn)后的產(chǎn)品具有競爭力。
倪潤峰說：“在資金緊缺的情況下，我們實行‘獨生子女政策’，收攏五指團成拳，將有限的資金用在“刀刃”上，形成拳頭產(chǎn)品。” 長虹的獨生子女戰(zhàn)略，就是把所有的資金、技術、銷售、管理力量投到彩色電視機上，優(yōu)先發(fā)展這一個產(chǎn)品。
企業(yè)發(fā)展初期，各方面都沒有競爭優(yōu)勢，力量分散。企業(yè)要生存，在市場上至少有一方面具有競爭力，對于剛起步的企業(yè)，唯一的辦法就是集中所有力量專心從事一個產(chǎn)品或項目。產(chǎn)品是否有競爭力，最直接的體現(xiàn)是市場占有份額，如果在底氣不足的情況下，到處撒點，就不可能規(guī)模的生產(chǎn)某種產(chǎn)品，就更不可能讓這種產(chǎn)品在市場上搶占份額。產(chǎn)品的技術不到位，也不可能生產(chǎn)出好的產(chǎn)品，消費者肯定不會買，根本就沒有市場。
倪潤峰直接把產(chǎn)品比做兒子，一百元的工資養(yǎng)十個兒子，必然十個人都吃不飽、穿不暖、沒有受教育的機會，說起來有十個兒子，實際上還不如人家一個兒子。如果用這一百元只養(yǎng)一個兒子，讓他吃飽穿曖讀書，他長大了肯定在社會上有競爭力，可以賺錢回家，這個時候再去養(yǎng)老二、老三，自然個個都可以在社會立足，家族也就興旺了。這和生產(chǎn)產(chǎn)品一個道理，沒有能力還多上產(chǎn)品，自然每一個都不會有足夠的資金和技術支持，市場推廣也不可能有什么效果，產(chǎn)品根本沒有什么競爭力，結果肯定是比不過對手，淘汰出局是遲早的事。把所有的企業(yè)力量都用來做一個產(chǎn)品，才有可能做好做大。
長虹的戰(zhàn)略是正確的，她的“老大”在1994年為企業(yè)創(chuàng)造了60個億的產(chǎn)值，50個億的銷售收入，10個億的利稅。十年的時間，為企業(yè)積累了雄厚的資本，也為企業(yè)積累了經(jīng)驗和理念，這個時候，長虹才打算讓“老二”問世。
獨生子女戰(zhàn)略實際上就是集中戰(zhàn)略，把企業(yè)的所有資源用于一個核心項目，保證該項目的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售工作到位，并且產(chǎn)品中要形成某種優(yōu)勢，才能讓產(chǎn)品在市場上有競爭力。也許企業(yè)的綜合實力不行，但是用有限的力量完成單一的事情，那結果就難說了。所以企業(yè)的戰(zhàn)略要審時度勢，以培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力為主旨，量身制定戰(zhàn)略。
價格戰(zhàn)略
社會經(jīng)濟發(fā)展，人民生活水平提高，許多消費者都有電視機更新?lián)Q代的需要，而且要換都換大屏幕。全國城市家庭是換大屏幕的主要消費者，大約有1億個家庭，這是個非常大的市場。
但是大屏幕被一些人認為是超前消費，直到亞運村每個房間安上彩電后，人們開始覺得中國好象也適合用大屏幕了，電子部才改變觀點同意上大屏幕，但是要定點。第一個要求定點的是最先跑去的青島電視機廠，第二個是長虹?？墒巧钲诘囊恍┢髽I(yè)根本不管，直接買了美國的二手線生產(chǎn)，產(chǎn)品是出來了，顧客也高高興興地買了，但是由于技術檔次太低，用戶全要求退貨，影響了消費者對國產(chǎn)大屏幕的信心。
全國企業(yè)引進了113條生產(chǎn)線，出現(xiàn)嚴重的重復生產(chǎn)。全國人民代表大會意識到競爭過激會給彩電產(chǎn)業(yè)帶來尷尬局面，電子部的張學東也無奈地解釋道：我國電子部批準的只有4條線，其中包括長虹這條線，其他別的我們都不知道。過多的生產(chǎn)線必然導致過剩的生產(chǎn)能力，供給市場會大大地超過需求市場，眾多廠家爭奪有限的市場，競爭的殘酷性是可預見的。僅僅從生產(chǎn)線來看，價格的下降也是個必然。
國內(nèi)的情況太分散，1999年生產(chǎn)一百萬以上只有三家企業(yè)，上五十萬臺的可能出就十多家，其它的企業(yè)都在萎縮，不能形成強大的競爭力。雖然一些小企業(yè)表面看沒什么實力，但是政府畢竟要支持，稅收政策要優(yōu)惠、原材料供給也優(yōu)先，這樣他們產(chǎn)品的成本相對就會低一些，雖然生產(chǎn)的量不大，但是他們的價格低，會給彩電市場造成競爭壓力。
國內(nèi)消費者信心不足、生產(chǎn)過多、價格混亂，國內(nèi)企業(yè)的競爭局勢不容樂觀。
全球彩管是1億3千萬支，其中大屏幕和超大屏幕的一共有3千多萬支，小屏幕大約有1億支，由于中國是家電最大的消費國，國際上的競爭者都看準了中國。中國的彩電市場前景可觀，大屏幕的需求正在增加，重點是29英寸。1999的中國的彩電總需求量大約有1300萬臺，25英寸以上的大屏幕大約占30%，也就是600萬臺左右。
日本企業(yè)早發(fā)現(xiàn)了中國市場的潛力，從1993年起就不斷的有日本水貨涌入中國，松下、東芝、索尼、日立在中國都有走私貨，甚至還研究怎么走私，這是一支不容易發(fā)現(xiàn)又不能忽視的競爭力量。走私的價格很低，幾乎賺不到錢，但是他們利用資金的周轉來賺取利率差，至少可拿到十個百分點的好處，但是國內(nèi)企業(yè)的性價比受到影響，顯得就沒什么競爭力了。到1995年，進口的大屏幕彩電已大約有400萬臺。1999年調(diào)整關稅，國外的產(chǎn)品就進來了，有的管子價格比國產(chǎn)還便宜，必然還要搞亂市場價格。
1999年，日本的大公司仍要進軍中國市場，而且重點是大屏幕。彩電的功能正在擴大，像與電腦結合、上網(wǎng)等概念正在興起，國外的半導體商又都涌向了國內(nèi)，中國的企業(yè)將面臨更多的國外競爭對手。
由于合資后，每臺彩電的邊際利潤會增大，國內(nèi)又掀起了合資熱，大的合資有天津和三星、山東和松下、武漢和JVC、贛新和索尼、無錫和新加坡永固、成無一廠和新加坡德加拉、沈陽百花和韓國LG、大連和東芝等，形成了一個新的格局。松下和東芝在中國還有零部件方面的生產(chǎn)，所以外國企業(yè)在中國上規(guī)模的速度會很快。國外企業(yè)又在中國找到了一個突破口，可以更快地滲透到中國市場
而且洋貨起步較早，又有知名度，在中國市場上很有競爭力。一時之間，國外的競爭對手涌入了中國市場，不但競爭者多、競爭力強、競爭勢頭猛，還對價格競爭起到了威脅。
國內(nèi)競爭者多而不強，國外競爭者又構成了威脅，中國彩電市場的價格明顯出現(xiàn)下滑的趨勢，長虹率先采取了價格戰(zhàn)略。倪潤峰說：“降價舉措是一把雙刃劍，它的刃在迎擊一些外國名牌彩電揚言三年擠垮長虹的挑戰(zhàn)時，難免傷及同行業(yè)兄弟。這是不得已而為之的事。”
長虹也有開個行會的考慮，但是商量一般是沒結果的，不如長虹先降價，其它的企業(yè)自然會跟著降。長虹的產(chǎn)品降了，29英寸的一臺降700元，25英寸的一臺降500元，21英寸的降價幅度不大。全國的25英寸、29英寸也都跟著降了。效果很明顯，洋貨賣的速度減慢了，而且數(shù)量也減少了。
長虹采取價格戰(zhàn)略是必然的。長虹產(chǎn)業(yè)報國、以民族昌盛為已任的奉獻精神，讓她意識到不降價，洋貨會大舉進攻，這是對我國彩電市場嚴重的沖擊。而且國外競爭者的實力強大，目前還沒有其它更好的方法與之競爭。國內(nèi)的形勢也是不降不行，除非國家有政策控制全國的生產(chǎn)能力、控制管源，減少市場的供給，市場需求的價格才會上升。
長虹的價格戰(zhàn)略是明智的，她分析了國內(nèi)外競爭者的優(yōu)劣，也分析了我國市場的情形，在關鍵的時候采取了一般令企業(yè)膽寒的價格戰(zhàn)略。這個決策是個必然，但是能事先看出必然而為之，則就是不一般的戰(zhàn)略眼光。價格戰(zhàn)略是長虹的特長，在三年左右的時間內(nèi)，就利用了六次價格戰(zhàn)略，從而成為世界最大的彩電企業(yè)之一，帶領國內(nèi)品牌與國外品牌競爭，提高了中國彩電業(yè)的國際競爭力。
背投功略
中國雖然是世界上第四大的彩電生產(chǎn)基地，但是我國的家電沒有核心技術競爭能力，與國外發(fā)達國家仍有比較大的差距。所以，中國的品牌主要集中在產(chǎn)品的中低端，而國外品牌主要集中在產(chǎn)品的高端。然而背投彩電改變了中國彩電技術落后的局面，讓世界重新認識了中國企業(yè)的技術力量。背投攻略，使長虹成功地帶領全世界提早五年結束普通背投彩電，直接進入背投彩電的新時代。技術上的成功，體現(xiàn)了長虹的企業(yè)宗旨——以科技造福人類。
三級跳戰(zhàn)略
背投彩電是在20世紀80年代誕生，國產(chǎn)背投面市是在90年代，而中國的背投彩電市場真正的火爆，是從2001年下半年長虹強勢推行精顯背投開始的。長虹在背投彩電上顯示了企業(yè)強大的技術競爭力，只用了短短的幾年時間，就完成了三級跳，成為世界背投彩電的引領者。
一級跳：從長虹“東方影都”到第二代“精顯”背投。90年代后期，國內(nèi)傳統(tǒng)的CRT彩電市場供銷兩旺期，國內(nèi)企業(yè)都將大部分精力放在傳統(tǒng)彩電上，沒有向更新的領域拓展。而長虹獨具惠眼，在1998年推出了“東方影都”，這是我國的國產(chǎn)首臺背投彩電。但是與國外的第一代背投彩電一樣，產(chǎn)品采用的是50赫茲隔行掃描，仍有亮度不夠、清晰度差、圖像大面積閃爍的問題。2001年1月1日，長虹精顯彩電問世，該產(chǎn)品代表了國際普通彩電最高水平，產(chǎn)品采用了60赫茲逐行掃描、8倍精密顯像等劃時代意義的先進技術。同年4月，長虹又推出了第二代長虹精顯背投彩電，幾乎與國際同步，長虹的背投彩電研發(fā)水平首次與國際品牌持平。第二代精顯背投采用的是100赫茲隔行掃描或50赫茲逐行掃描兩種格式，但是與國際品牌一樣，仍有圖像閃爍和清晰度差的問題。
二級跳：從精顯背投到第三代“精顯王”背投。2001年9月20日，長虹第三代精顯王背投彩電上市，在新聞發(fā)布會上，國家信息產(chǎn)業(yè)部及科技部出具了鑒定證書，稱長虹“精顯王”背投彩電是國內(nèi)外背投的先進典型。“精顯王”采用了60赫茲數(shù)字變頻逐行掃描及新型冷媒等長虹獨有技術，長虹在背投領域的研究開發(fā)能力走在了世界的最端。精顯王背投的市場銷量平均以每月300％左右的速度遞增，是中國的第一背投彩電品牌。在我國的重點市場占有率達到40%，國外的訂單也蜂擁而來。
三級跳：從“精顯王”到第四代精顯背投。2002年初，推出長虹75赫茲精顯背投彩電，攻克了世界難題，提高了清晰無閃爍的背投畫質。該產(chǎn)品還增加了1520線變頻逐行掃描、全制式3D數(shù)字梳狀態(tài)濾波器技術、8倍精密顯像技術、S－VGA超級電腦接口、分辨率高達800×600象素、特別適合用于作電化教學的終端顯示器及動態(tài)矢量芯片等新技術，這些特點引起了教育界的關注，掀起了新的電化教育革命。
停產(chǎn)戰(zhàn)略
1999年，中國市場上出現(xiàn)背投彩電，是跨國企業(yè)率先推出的，東芝、索尼、日立等品牌幾乎占據(jù)了所有的市場?？鐕放茮]有一個對背投彩電做市場推廣，只是在技術和制造方面積極準備，索尼的合資廠只生產(chǎn)29英寸及29英寸以上的電視和背投彩電，JVC準備生產(chǎn)超薄型大屏幕等離子電視與高清晰度數(shù)字背投彩電，大連東芝準備擴充背投彩電的產(chǎn)能，日立在深圳建立了大屏幕投影電視專用的投影管生產(chǎn)基地，松下也向中國推出了背投彩電，一時之間狼煙四起。
背投產(chǎn)業(yè)是由長虹大規(guī)模起動的，但是在國內(nèi)普遍有國外的產(chǎn)品更好的思維定勢，沒有顯出長虹產(chǎn)品的競爭力，反而長虹的推廣也促進了國外品牌的銷售。有了技術優(yōu)勢，卻沒有競爭優(yōu)勢，說明與消費者沒有達到有效溝通，他們還不了解長虹產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。這對企業(yè)是一個深刻的教訓，技術能力是競爭能力強有力的支持，但是技術能力并不代表競爭能力。長虹及時調(diào)整了戰(zhàn)略，決定停產(chǎn)普通背投彩電。停產(chǎn)戰(zhàn)略引起了廣泛注意，市場重新認識到長虹背投產(chǎn)品技術上的競爭優(yōu)勢，改變了國人的觀點。
本來跨國企業(yè)認為中國在技術上沒有優(yōu)勢，可以通過不斷升級的背投產(chǎn)品來控制市場延長產(chǎn)品的競爭力。但長虹直接從第一、第二代背投跳到第三代、第四代背投，完全打亂了跨國企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略?？鐕髽I(yè)不得不提早結束普通背投的“壽命”，但是連想通過降價來處理殘局都成為不太可能的事，因為普通背投彩電閃爍、亮度低、清晰度不夠等技術缺陷實在無法與長虹第三、四代背投彩電相比，所以普通背投彩電從停產(chǎn)到直接從市場上消失，時間是非常短暫的。
國內(nèi)的背投彩電，大多數(shù)都是跨國品牌的OEM。長虹停產(chǎn)普通背投，直接導致國內(nèi)與國外普通背投彩電的OEM合作沒有意義，在市場上更加沒有競爭力。
日本的家電專家不得不承認，長虹對普通背投的停產(chǎn)，導致了跨國品牌提前五年結束普通背投在中國市場的投放。同時，長虹的技術優(yōu)勢和企業(yè)的規(guī)模效應，也讓普通背投提前五年在全球市場結束。
長虹的精顯背投在國內(nèi)外市場創(chuàng)造了熱銷的局面，體現(xiàn)了自有知識產(chǎn)權產(chǎn)品的技術優(yōu)勢，第一次實現(xiàn)了用技術占領高端市場的夢想。企業(yè)核心競爭力的產(chǎn)生最終是由先進的文化價值觀體系決定的，創(chuàng)新是文化價值觀的重要理念，也是核心競爭力最重要的形成機制。沒有創(chuàng)新企業(yè)就不可能有個性，就不可參與競爭。創(chuàng)新體現(xiàn)在多個方面，而在技術上的創(chuàng)新則是企業(yè)能力的直接和關鍵體現(xiàn)，是決定企業(yè)在競爭環(huán)境中所處地位的基礎。
四轉戰(zhàn)略
入世必然讓中國家電企業(yè)走國際化發(fā)展道路，長虹已經(jīng)制定了她的發(fā)展戰(zhàn)略。長虹的轉型戰(zhàn)略是以背投彩電為標志的“四轉戰(zhàn)略”：一是技術轉變，從跟隨跨國企業(yè)技術到形成企業(yè)自己的核心技術競爭力；二是產(chǎn)業(yè)的轉型，從單純家電企業(yè)轉成網(wǎng)絡終端設備提供商，向世界領先產(chǎn)業(yè)發(fā)展；三是市場轉向，提出“低端市場，質量為王；高端市場，技術為王”的經(jīng)營戰(zhàn)略；四是組織機制轉換，組織結構按國際標準變革，企業(yè)流程進行科學再造。
跟隨國外企業(yè)的先進技術，為長虹技術改進、資本增長、品牌創(chuàng)立等方面做出了重要的貢獻。但是要走向國際競爭舞臺，就不可能一直走在別人的后面，那樣永遠也沒有競爭能力，因為市場不屬于跟隨者。長虹認識到，企業(yè)要有自己的核心技術、要有自己的知識產(chǎn)權、要發(fā)揚長虹的創(chuàng)新精神，才有在國際市場上競爭的資本。從而，長虹積極地開展“2515”計劃，計劃的重要內(nèi)容之一是增設海外主體研究結構，計劃海外研發(fā)機構到2005年要增加到5個。先搞技術開發(fā)，后搞市場推廣，這是不同于貼OEM的海外市場戰(zhàn)略，因為長虹有了自己的技術能力，才能自主的、長久地參與者國際競爭。
產(chǎn)業(yè)的發(fā)展要適合科學技術和市場需求的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展也要適合產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。由于信息技術成為時代發(fā)展的主流，家電產(chǎn)品都有向信息家電發(fā)展的趨勢。長虹敏銳地感覺到產(chǎn)業(yè)的變化，調(diào)整戰(zhàn)略，向體現(xiàn)世界最高水平的信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展。這是長虹的經(jīng)營理念，要速度領先，在競爭者還沒有意識到產(chǎn)業(yè)的變化時，率先改變戰(zhàn)略。長虹正在向網(wǎng)絡終端設備提供商轉變，她的背投彩電正是信息家電，長虹的75赫茲精顯背投彩電特別適合用于作電化教學的終端顯示器，引起了電化教育的重視。目前長虹在多媒體網(wǎng)絡、軟件繼承、有線網(wǎng)絡增值等業(yè)務領域都有發(fā)展，顯示了企業(yè)的實力和潛力。長虹的順利轉型說明了企業(yè)核心競爭力具有延伸性，而以支撐企業(yè)向新的領域發(fā)展，適應新的競爭需要。
在低端市場上，以質量理念搶占市場，“精益求精，追求卓越”是立足于低端市場的保證，在普通彩電等產(chǎn)品上，長虹的規(guī)模已經(jīng)是世界巨頭。在高端市場上，發(fā)揚創(chuàng)新精神，創(chuàng)造有自我特色的一流技術和一流的產(chǎn)品，長虹的背投彩電走在了國際市場的前列。
長虹在求實精神的基礎上，認識到長虹還只是世界上的一個中小企業(yè)，管理模式還不適合分權管理，應該采取集中式管理?，F(xiàn)在已經(jīng)按照國際標準規(guī)劃自己的組織框架，團隊向年輕化發(fā)展，機構盡量精簡，重視組織的效率。新增了國際運做機構，建設自己的營銷網(wǎng)絡，理順與子公司的關系等等一系列措施，表明長虹的組織機制發(fā)生了重要的轉變。
長虹人的卓越觀激勵著自己向現(xiàn)實挑戰(zhàn)，以創(chuàng)一流的企業(yè)為目的，在新的競爭局勢下調(diào)整戰(zhàn)略，參與新一輪的國際競爭。
長虹是個非常有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)，從生產(chǎn)第一臺彩電開始，長虹就從戰(zhàn)略的高度發(fā)展企業(yè)。長虹的發(fā)展史，也是一部戰(zhàn)略史，在企業(yè)發(fā)展的關鍵時期，戰(zhàn)略思想都起到了關鍵作用。長虹初期就提出了根據(jù)地戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)實力從低到高、從點到面、從現(xiàn)在到未來搞市場開發(fā)，具體地說，就是立足四川、占領西南、走向全國、進軍世界。對于資金的積累，長虹提出“滾雪球”發(fā)展戰(zhàn)略，依靠自己積累、投入、產(chǎn)出，然后再循環(huán)發(fā)展，就像斷滾雪球，資金越積越多。當長虹具有一定實力后，又提出了航空母艦戰(zhàn)略，一是在彩電上加大投入形成自我配套體系，走規(guī)模經(jīng)濟的發(fā)展道路；二是在時機成熟時，向相關領域擴張，使長虹成為一艘“航空母艦”。長虹還有很多戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略表現(xiàn)了長虹的核心理念，是長虹企業(yè)文化的延伸。戰(zhàn)略的核心是如何培養(yǎng)和增強企業(yè)的競爭力，它是企業(yè)形成競爭力的具體思路，是企業(yè)意識的折射。企業(yè)也正是通過戰(zhàn)略體系來實現(xiàn)企業(yè)的目的，走上強大之路。
3、孤獨的倪潤峰
“螞蟻總是成群結隊，而獅子則習慣獨來獨往”，孤獨可能是英雄的一種存在方式。
倪潤峰習慣獨來獨往，他喜歡一個人沉浸在《三國》和《紅樓夢》古書之中，尋找人生哲理。諸葛亮“事無巨細，身必躬之”的工作精神，王熙鳳勵精圖治、雷厲風行、對癥下藥的管理作風，在倪潤峰身上盡展無遺。
倪潤峰執(zhí)掌長虹１５年，內(nèi)部人員對他的評價中有兩句話最能體現(xiàn)倪潤峰的行事風格和個人作用，“倪潤峰當家讓人受不了”、“長虹沒有倪潤峰不行”。
有職工說倪潤峰太冷漠、太嚴格，不關心群眾。倪潤峰的回答是：“企業(yè)家不是社會活動家，更不是外交家，企業(yè)家就應該一門心思干企業(yè)。如果說我與其他企業(yè)家相比有什么更突出的地方，恐怕就是這種一門心思搞企業(yè)的自我定位。”確實，倪潤峰的企業(yè)家精神帶給長虹的是強大的核心競爭力，當職工們看到企業(yè)實力增強為他們帶來的實惠時，才理解倪潤峰拚命的工作是為了什么。企業(yè)讓職工的生活水平提高，才是最實在的關心。
長虹人對倪潤峰的工作態(tài)度有口皆碑，稱為“倪氏二五三單元工作法”。倪潤峰一年有一半的時間到銷售一線指導工作，一半的時間在生產(chǎn)一線指導工作；一天工作三個單元，上午4小時與長虹人共商大計，下午4小時與外部商家洽談業(yè)務，晚上4小時學文件、看新聞、理財，整天都排得滿滿的。正是他超強度的工作方法，形成了獨特的觀念和思維方法，這些思想上的精髓深深地影響著長虹的企業(yè)文化。
長虹的企業(yè)文化在某種程度上是倪潤峰思想的升華。長虹的人才理念和人才觀體現(xiàn)了倪潤峰對人才的重視，“長虹要走的路還很長，公司雖不是‘水泊梁山’，卻也‘求賢若渴’。能者上，庸者下，愿誠招天下英才，共謀長虹發(fā)展大業(yè)”；長虹的拼搏精神體現(xiàn)了倪潤峰的事業(yè)精神，“長虹是逆水行舟，進則進，不進則垮”；長虹的卓越觀體現(xiàn)了倪潤峰不懈的追求，“要么不干，要干就干得最好”；長虹的經(jīng)營理念體現(xiàn)了倪潤峰的企業(yè)策略，“時間就是金錢，搶先一步永遠是企業(yè)致勝的重要法則”……企業(yè)家的思想正是企業(yè)文化的原型，企業(yè)文化是企業(yè)家的思想提煉。
在長虹的發(fā)展中，倪潤峰多次在關鍵時刻做出了正確的決定，并且把自己的思想精華運用到企業(yè)的經(jīng)營之中。“獨生子女政策”、“航空母艦理論”、“建立鞏固根據(jù)地的銷售戰(zhàn)略”、提高市場占有率的進攻型市場擴張……這些經(jīng)營哲學中，滲入了企業(yè)家的卓越見識。
2000年6月，倪潤峰交出長虹的經(jīng)營權，有人懷疑倪潤峰的經(jīng)營思想過時了；2001年2月，倪潤峰重行掌權，他的經(jīng)營管理能力無可置疑地受到企業(yè)和社會的認可，一退一進，正說明了倪潤峰個人對長虹的重要作用。
倪潤峰是中國唯—一位榮獲“96亞洲企業(yè)家成就獎”的國有企業(yè)當家人，與同獲獎的大富豪相比，倪潤峰個人只有很少的收入，他所創(chuàng)造的財富是屬于長虹和國家的。
長虹在市場上形成的競爭力正是倪潤峰卓越經(jīng)營理念的見證，長虹在1985年的國內(nèi)市場占有率不到6%，而在1995年就已達到了22%，并且正向國際公認的市場壟斷標準25%靠近。倪潤峰為長虹競爭力的發(fā)展找到了突破口，那就是首先要成為世界級彩電大王。
倪潤峰是孤獨的，因為他是一門心思搞企業(yè)。
三、追求卓越
長虹從1973年試制第一臺電視機開始，就一直在追求卓越，成就了今天代表世界最先進水平的精顯背投。企業(yè)的發(fā)展就是需要一種信念，這種信念能轉化為企業(yè)強大的動力和實力。長虹的核心理念作為一種信念，鑄造了長虹的核心競爭力。
長虹的核心競爭力有如一把利劍，直殺入國內(nèi)外擁擠不堪的彩電市場，成為市場中的佼佼者。這把利劍是長虹的企業(yè)文化，它主要是由核心理念、長虹精神、管理理念、價值觀四個部分構建。核心理念體現(xiàn)了企業(yè)的宗旨和企業(yè)經(jīng)營、市場、質量、人才四個重要方面的理念，是長虹強硬的規(guī)范力和持久的推動力；“創(chuàng)新、求實、拼搏、奉獻”的長虹精神是長虹人的精神動力，是他們對事業(yè)的追求，是他們奮勇競爭的精神力量；三個經(jīng)典地管理認識，形成了長虹獨特的管理文化，主要體現(xiàn)為以人為本、剛性的制度、有情的激勵機制的管理特征，先進的管理理念是長虹競爭力發(fā)展的基礎；長虹的質量觀、經(jīng)營觀、管理觀、人才觀、卓越觀組織了長虹的價值觀群體，是長虹評價事物的標準，是競爭的標尺。四個方面構成了長虹的企業(yè)文化，塑造了長虹的競爭個性，支持著長虹長久的發(fā)展。特別是長虹的企業(yè)宗旨——以科技造福人類，是以科技增加用戶的價值，體現(xiàn)了長虹核心競爭力的價值性。
長虹的企業(yè)文化影響著企業(yè)的發(fā)展，它具體體現(xiàn)在長虹的企業(yè)戰(zhàn)略之中，通過戰(zhàn)略的實施，實現(xiàn)了核心競爭力的培植和發(fā)展。獨生子女戰(zhàn)略，是在資金不足的情況下，集中企業(yè)資源，把企業(yè)的競爭體現(xiàn)在一個產(chǎn)品中，通過這個產(chǎn)品開辟市場、積累資金、創(chuàng)立品牌、發(fā)展企業(yè)。價格戰(zhàn)略，是在國內(nèi)和國外競爭激勵的情況下，并且在市場價格必然下調(diào)的背景下提出，是為了保護民族產(chǎn)業(yè)，也是為了保護企業(yè)利益，用降價來爭奪市場，顯示了企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟帶來的競爭力。背投攻略，是一次技術上的飛躍，改寫了我國沒有核心技術競爭力的歷史，讓世界重新認識中國的研發(fā)能力，使長虹走在了世界先進水平的前端。四轉戰(zhàn)略，是企業(yè)國際化發(fā)展需要變革的條件下提出，指出了企業(yè)在技術、產(chǎn)業(yè)、市場和組織上的重要轉變，這是為了調(diào)整內(nèi)力，向世界進軍。
長虹的騰飛與倪潤峰的卓越的企業(yè)家意識密不可分，他的個人精神是企業(yè)文化發(fā)展的萌芽，他的個人能力為長虹的核心競爭力形成創(chuàng)造了機會。他是彩電業(yè)“一個不安分的因素”，但他更是長虹成敗的決定因素。
長虹人追求卓越，創(chuàng)造了卓越的長虹。長虹追求卓越，要做世界級彩電大王，要做世界500強。卓越無止境，唯有不斷追求。
