這周我在看一本由Chip 和Dan Heath編寫的書，書名為Switch。它講述了怎樣通過制定標準來實施轉(zhuǎn)變。這讓我想起了在80年代末期Tony Robbins的第一本書《Unlimited Power》，講述了他怎樣通過對最好的射手進行對標分析，來為美國軍方開發(fā)一個訓(xùn)練項目。
基于此，我開始對招聘最佳案例進行對標分析，以幫助公司招到優(yōu)秀的雇員。這個流程最后發(fā)展為“基于績效的招聘”（Performance-based Hiring.）。它包含兩部分：最好的用人經(jīng)理是如何招人的，被招到的優(yōu)秀雇員又有什么特征。這里有一個簡單的介紹。
最好的用人經(jīng)理有哪些特征？
1）直白地闡明期望。提出需求的用人經(jīng)理要能夠提供清晰的工作描述，這些描述包含4到5個關(guān)鍵績效目標，只有達成這些目標，一個崗位才能被視作成功履職（達到業(yè)內(nèi)前25%的績效）。
2）只要求頂尖人才，毫不妥協(xié)。正如最好的教練一樣，優(yōu)秀的經(jīng)理不需要讀Jim Collins的《從優(yōu)秀到卓越》，就能夠明白引進優(yōu)秀人才是使團隊成功的關(guān)鍵。
3）全身心投入招聘項目。過去的35年，我與超過500個有招聘需求的經(jīng)理有過直接接觸。那些持續(xù)招收優(yōu)秀人才的經(jīng)理會在面試前、面試中和面試以后花更多的時間在候選人身上。在潛在人選成為正式候選人之前，所有探索性的搜索和調(diào)查都是基礎(chǔ)。
4）重視潛力勝過看重經(jīng)驗。候選人確實需要具備基本技能。但能夠抓住頂尖人才的招聘經(jīng)理更重視高潛力，而不是候選人冗長的實習(xí)簡歷和能力列表。
5）調(diào)整工作以適應(yīng)對的人，而非調(diào)整人來適應(yīng)工作。不論眼下是否有匹配給候選人的特定工作，優(yōu)秀的經(jīng)理永遠愿意與人才會面。他們也愿意提供開放性的職位來吸引有能力的人。
6）對每一個招募決策負全責(zé)。雖然用人經(jīng)理們把大部分招人的工作都交給了人力資源部，但最終是用人經(jīng)理們對所有招募決策和結(jié)果負全權(quán)責(zé)任。
最佳候選人有哪些特征？
當我成為一名負責(zé)招募的HR時，一旦開始接觸我不熟悉的職位，效率就會大大降低。直到我開始使用Tony Robbins的方法，情況才有所改善。為了解一個職位，我得向部門經(jīng)理詢問優(yōu)秀的候選人的特征。盡管每個職位的要求不盡相同，還是能通過具體案例發(fā)現(xiàn)共同的原則：
商業(yè)分析軟件方面最好的銷售人員通常以月為單位，制定針對20個潛在客戶的銷售計劃。同時，他們會在第一次見面之前，為每個公司準備一份初步的需求分析。
熱線服務(wù)中心最好的代表為了銷售會與客戶閑聊3到4分鐘之后再開始推銷訂單。
管理復(fù)雜項目的人第一件事通常是弄明白具體遇到了哪些問題和挑戰(zhàn)，通過對這些問題進行利弊權(quán)衡式的全面分析，他們提出一個包含資源需求和備選方案的計劃。在計劃得到充分溝通和認可之后，他們再將其貫徹實施。
在開始動手寫下第一行代碼前，最好的游戲軟件開發(fā)人員會盡力理解并記錄下客戶的需求。這種“設(shè)計之前先定義”的概念，也適用于許多行業(yè)。
從大量案例中總結(jié)共同點，重視用人部門的實際需求，通過仔細評估和負起全責(zé)，用人經(jīng)理才能招到最好的人才。
