2014年接近尾聲，老板突發(fā)奇想要求尋求咨詢公司做薪酬調研，上級匯報了很多次，我們自己來做就可以了，不要花這冤枉錢?？墒抢习逡庵緢詻Q，不怕花錢。。。
思前想后，雖然大部分咨詢公司調研數(shù)據(jù)實在不是很靠譜，但是老板如此堅決，還是得約著洽談。
想問問各位大俠，這找外部機構做薪酬調研，什么的水平是相對比較好的呀，咨詢了很多家，數(shù)據(jù)來源無外乎會員邀約、合作客戶提供。調研數(shù)據(jù)體現(xiàn)怎樣內容更適合選擇。。。。。嗚嗚，求救。
以下觀點來自中人網(wǎng)社區(qū)家人的精彩分享：
超逸絕塵:
老板從來不會突發(fā)奇想，有因就有果。文字中充滿了工作里讓領導不信任的氣息，應該總結下自己的工作過程、工作結果，并讓領導從日常細微的一些事情中改變現(xiàn)在的觀點，這樣比較好?，F(xiàn)階段只能配合老板完成他想要的結果和數(shù)據(jù)。
foxmail:
了解清楚老板的意圖非常關鍵，他肯定是有目的的。比如是覺的我們整體或一些關鍵崗位與市場比低了?還是覺的某些崗位的高了? 是覺的我們的結構不合理?還是覺的激勵性不夠等等。。。這很關鍵，因為如果你的咨詢數(shù)據(jù)跟老板的理解差不多的話，這還靠譜。如果很多相反，你這項目就懸了。通常來說，都會覺的自己低了或有問題了才請咨詢公司，而且咨詢公司的數(shù)據(jù)都偏高。
我所接觸的是太和和HRBS的，這些數(shù)據(jù)是否真實估計都只有他們自己心里面清楚了。層級數(shù)據(jù)大家都有，HRBS只是對到了層級，太和我是對到了具體的職位，但好多職位信息是空的。
比如HR里面分招聘\薪酬\培訓等，因為培訓的沒有數(shù)據(jù)，所以我只好取HR的平均數(shù)據(jù)。 數(shù)據(jù)來源方式，如果是他們做過咨詢的數(shù)據(jù)會靠譜些(即數(shù)據(jù)來源來他們所咨詢過的客戶)。如果是通過調研來的數(shù)據(jù)，可信度會小很多。原因1是因為對于職。位的定義各個公司是不相同的，2是大家對付這些調研很多都是亂填的。
我看過他們幾家的咨詢資料，基本上對于薪酬咨詢的內容類似，都是一個套路，先用國際標準評估法或海氏評估法對崗位重要性打分，得出分數(shù)，再得出層級。然后對標。所區(qū)分的就是公司的品牌、薪酬數(shù)據(jù)庫的大小和準確程度、顧問的專業(yè)程度了。
結論：大同小異 建議：你們可以溝通下，1有沒有你所在行業(yè)的數(shù)據(jù)，及數(shù)據(jù)完整性，如果需要對到職位，需要了解職位數(shù)據(jù)的詳細情況(如上面HR的舉例) 2，有沒有希望了解的競爭對手或行業(yè)標桿公司在里面 3、看顧問的專業(yè)程度。
coolsu35：
老板決定做這樣的調查一定是有著他認為非常重要的目的在里面。作為HR，在積極配合公司的調查的同時，我們是否也可以回顧一下我們自己的工作是否到位，從而造成花錢請咨詢公司來進行薪酬調查?
總所周知，薪酬調查是HR薪酬模塊工作中重要的一個組成部分。作為企業(yè)HR最重要的薪酬調查渠道包含以下幾個：
1、與當?shù)仄渌髽I(yè)HR建立良好的合作關系，定期互相進行數(shù)據(jù)調查;
2、利用招聘的機會，詳細了解應聘者原來所在企業(yè)的薪酬福利情況;
3、關注其他企業(yè)的招聘信息，有些企業(yè)會在招聘廣告中明確寫明薪酬福利待遇。當然還有一些其他渠道，這就要因人或因地而異了。我們回顧了以上調查渠道后，回頭看看我們自己的工作，我們是否在日常工作中做好了薪酬調查的工作，從而在公司或老板需要數(shù)據(jù)的時候能夠隨時提供?如果你們老板是急需這些數(shù)據(jù)，你現(xiàn)在現(xiàn)去調查，能保證數(shù)據(jù)的全面、準確和真實嗎?
調查公司一般來說只要業(yè)務范圍中明確提供這項服務，一般它們都有很多合作伙伴定期向它們提供數(shù)據(jù)，其數(shù)據(jù)相對來說全面而完整，可以提供橫向和縱向的大數(shù)據(jù)的對比分析，而我們企業(yè)HR，如果平時不注重數(shù)據(jù)的收集，就很難做到這點。
所以，以此為鑒，不要抱怨，把自己的工作全面落實和建立起來，完善HR各項工作內容，建立各項HR數(shù)據(jù)庫，在下來再有類似的情況，你們就可以做到有備無患，理直氣壯的向公司建議：人力資源部有全面、完善的數(shù)據(jù)支持，可以幫助公司完成該項調查!
xianrui2010:
怎么會是冤枉錢吶，什么錢都不是白花的~ 在公司里，老板對你們是很了解了，對公司可能也會有一些想法了，這樣做肯定有其自己的打算~ 再者，外部做薪酬調查的機構，當然是專業(yè)的了，不管是對市場或者行業(yè)的熟悉度，還是對各種公司的了解，花錢做的，當然要有有力的數(shù)據(jù)支撐，真不清楚，你是怎么得出外邊不靠譜，你們靠譜的決定吶~ ...
銀牛:
首先，配合老板做這件事，這是必須的，老板的意志不以你為轉移，他做這是一定有原因、有目的，只是你自己不了解，或不了解老板。在找合適的機構后，將你篩選好的機構給老板介紹，看老板是否要與咨詢機構見面，見面過程中老板就好說出目的。 我的經(jīng)驗，老板要外聘機構來做，一定是對內部人員不滿意，還是反省自己吧，一定有做的不到位或自認為到位但沒有到老板要求的位。 ...
qangel:
當然應該按照老板的意思來，外面來的都高大上，而且有數(shù)據(jù)來源，你自己咋搞，搞錯了你還要背負責任。找一些好一點的人力資源公司就可以了，還有，要清楚薪酬調研的目的是什么?如果是提升薪資，那你還不趕緊的。
煙雨聽雨軒:
老板這么做自有自己的打算。很可能是對你們的做的調查不那么滿意，但他自己可能不太清楚咨詢公司的“不靠譜”。有比較他才會發(fā)現(xiàn)其實你們做的相當專業(yè)了，或者是你們可以發(fā)現(xiàn)自己還有那些可以做的更好的地方，無論如何對你們都不是壞事。
學習與充電:
一般情況下，外來的和尚好念經(jīng)。這種概念還是深入人心的。但不可否認外部機構調研由外部的優(yōu)勢，例如調研時相對了解的數(shù)據(jù)真實性可靠些;做薪酬整體分析不會受現(xiàn)有企業(yè)情況約束，相對客觀。不要拒絕外部調研機構，要做的就是如何與他們合作，做出符合公司實際的薪酬分析報告。
fuzingzing:
深有同感。 我司也出現(xiàn)過這種情況，老板一般會比較相信外面的和尚會念經(jīng)，有些政策本公司的人提就不當回事，而當外面的人提起時，覺得很好。當然也存在公司人提的時候時機不對，或是時機不成熟。 也反映了以下兩種： 一是老板對你不信任。 二是老板疑心比較重。
星光之夜:
個人建議：首先要支持老板、其次要檢討自己、其三要反思現(xiàn)狀、再次要重審專業(yè)、最后要調整策略。
(即：支持-->檢討---->反思---->再認識----->調整)。
1、為何要支持老板的想法?只有你支持老板，老板才會感覺到你是與他站在統(tǒng)一戰(zhàn)線，不管是內部組織調查也好，外援調查也罷，你必須作為一個項目去操作，如果老板是項目組的組長(哪怕是掛名組長)，可想可知事情就成功了一半。
2、為何要檢討自己?老板有請咨詢公司的想法，絕對不是一時突發(fā)奇想，他一定暗中觀察了HR團隊的管理水平很長時間了，公司薪酬體系(不僅僅是薪酬市場數(shù)據(jù))肯定存在一些問題，這就需要自己認真檢討自己，可以診斷報告的形式呈現(xiàn)給老板或管理團隊。
3、為何要反思自己?檢討完后就要反思是自己的團隊能力問題還是公司給的資源不夠，導致這種現(xiàn)象出現(xiàn)，反思需不需要整合其他資源，人力資源其他老板沒有關注的模塊是否有同樣的問題存在?
4、為何要重審專業(yè)?重審專業(yè)意思就是從自己的專業(yè)角度分析問題，因為老板很多時候只是一個想法或建議或決策，很多工作具體開展的時候需要自己團隊去操作，你就需要從專業(yè)的角度去認識問題，更加系統(tǒng)化的思維去把控細節(jié)，好比：這次老板提出的“薪酬調查”項目，其實沒有那個咨詢公司敢打包票說他們做的市場薪酬調查就90%以上的準確度。
我們可以做一個薪酬調查方案給老板，此方案內就應該包括了一定要引進外部咨詢公司來做調查，但不意味著人事部自己就可以高枕無憂，你的方案內必須做“薪酬數(shù)據(jù)矩陣式管理”，什么意思呢?
其一、薪酬調查數(shù)據(jù)必須來源與多個角度(外部咨詢公司、人力資源市場、應聘者、同行競爭者、內部員工期望值 等幾個維度);
其二、需要給這些來自不同維度的數(shù)據(jù)設置權重，不能是由那一方數(shù)據(jù)為準;
其三、結合公司內部的組織架構，分部門統(tǒng)計薪酬調查數(shù)據(jù)，比如說：針對研發(fā)部的薪酬跳槽數(shù)據(jù)，應聘者和員工期望值薪酬數(shù)據(jù)占權重較大，外部咨詢公司調查的數(shù)據(jù)權重較小;針對市場銷售部，外部咨詢數(shù)據(jù)權重大，內部或人力資源市場或應聘者的數(shù)據(jù)權重小(權重之和必須是100%)。你的薪酬調查數(shù)據(jù)分析模型就建立起來了。
